Возврат от инвестиций в коучинг

Стратегическое планирование карьеры

Помогаю спланировать карьеру на основе истинного Я. Звоните 8 910 413 80 02, скайп: tmcoach

Возврат денег в коучинге

Статья о необходимости обговаривать с клиентом коучинга возврат денег за непроведенные сессии. Здесь я описываю пример того, как опытный коуч «тянул» с возвратом денег, описываю свой опыт и даю несколько советов начинающим коучам.

Недавно мне позвонил знакомый коллега-коуч и рассказал такую историю.

Решил он пройти дополнительное обучение у одного из известных коучей (в дальнейшем я буду называть его «Учитель»). Обучение состояло из нескольких групповых онлайн встреч + домашнее задание + обратная связь по домашнему заданию. Мой знакомый внес предоплату за обучение, принял участие в первом занятии, написал домашнее задание и получил обратную связь, потом принял участие во втором занятии, но не сделал домашнее задание. Потому что у него заболел родственник, ему пришлось за ним ухаживать и времени на обучение не осталось. Он предупредил Учителя о том, что берет паузу на месяц, занятия посмотрит в записи, сделает домашние задания и после этого получит обратную связь. Учитель согласился.

Примерно через месяц, когда родственник выздоровел, мой знакомый понял, что не хочет проходить дальше обучение. Написал об этом Учителю и спросил, может ли тот вернуть часть денег. Учитель согласился вернуть, только ответил, что «не знает сколько возвращать». Мой знакомый предложил сумму за обучение разделить на количество занятий и вернуть деньги за непройденные занятия. Учитель согласился и написал, что «вернет в течение 2-х недель». Через две недели денег не пришло, и мой знакомый напомнил Учителю. Тот попросил еще неделю. Через неделю попросил еще 2 дня. Деньги он все-таки вернул, причем получилось ровно 4 недели, вместо обещанных первоначально двух.

В результате мой знакомый цитирует фразу из анекдота: «ложечки мы потом нашли, но осадок остался…»

Выслушав эту историю я подумал, что возможно мой опыт может быть интересен начинающим коучам, а мои принципы — потенциальным клиентам.

Когда я учился на карьерного коуча, то нам рекомендовали при заключении соглашения на коучинг сразу обговаривать с клиентом вопрос возврата денег. И первое время я так и делал. Договаривался, что «до начала коучинга вы оплачиваете три первых сессии, если после первой или второй сессии вы откажетесь от продолжения коучинга, то я вам верну деньги за две или за одну сессию (за все непроведенные сессии)». Клиенты с этим соглашались и мы начинали коучинг. И, да, у меня были случаи, когда клиент коучинга отказывался от третей сессии, и я ему возвращал деньги.

Но потом ко мне на вводную сессию пришел спец. по персоналу, который отбирал себе коучей для работы в компанию, и сказал, что «про возврат денег говорить не надо, так как это звучит так, как будто ты не уверен в своем коучинге». И я решил не проговаривать с клиентом коучинга процедуру возврата денег. НО, внутри себя я решил придерживаться принципа: «если клиент коучинга не продолжает коучинг по любой причине, то я возвращаю ему деньги за непроведенные сессии«.

И недавний случай тому пример. Договорились с клиентом коучинга на три сессии, провели две, клиент коучинга был в восторге, потом у нее заболел ребенок, потом еще что-то, потом она написал письмо «пока нет возможности, как только появится, то проведем третью сессию». Через пару недель после этого письма, я предложил вернуть деньги за непроведенную сессию, получил согласие, вернул их, получил «большое спасибо» в ответ.

Читайте также  Инвестиции в человека особенно важны

Хотя мог бы не возвращать, и клиент вряд ли бы попросил их сам. Но мой принцип, описанный выше, «заставил» меня вернуть деньги клиенту.

Поэтому несколько советов начинающим коучам:

1. Проговаривайте с клиентом до начала коучинга процедуру возврата денег в случае досрочного прекращения коучинга.

2. Если не проговариваете с клиентом коучинга, то проговаривайте это для себя, и будьте готовы в любой момент вернуть деньги за непроведенные сессии.

3. Не тратьте полученные в виде предоплаты деньги до тех пор, пока не отработаете все сессии.

Если вы их все-таки потратили на новую машину, путешествие или дополнительное обучение, а клиент коучинга попросил вас вернуть деньги, то прикиньте, когда у вас будет новое поступление денег и

4. Договоритесь с клиентом коучинга о сроках возврата денег и твердо соблюдайте эти сроки.

Потому что деньги заработать легче, чем исправить испорченную репутацию.

Ситуация описана для тех случаев, когда коуч устно договаривается с клиентом о работе, а не заключает письменный договор об оказании услуги.

Желаю всем прочитавшим статью хороших клиентов, эффективного коучинга и финансового благополучия.

Исследования эффективности коучинга

Коучинг — целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их производительности, так и успешной деятельности компании.

В 1980-х годах коучинг начал играть важную роль в бизнесе и долгое время был привилегией лишь руководителей высшего уровня. Высокопоставленные управленцы стали искать коучей, которые помогли бы им развиваться как в личностном, так и в профессиональном плане. У них это получилось. Вскоре об эффективности коучинга стало известно во всем мире. Его технология помогала людям развиваться, осваивать новые навыки и достигать больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными.

Сегодня спектр коучинговых услуг в компаниях Центральной Европе значительно расширился, многие организации стали применять принципы коучинга, повышая эффективность каждого сотрудника на каждом организационном уровне. А в компаниях группы «Fortune 1000» коуч стал жизненно важным лицом.

Недавно компания Manchester Inc., мировой лидер в программах управленческого коучинга, распространила результаты исследования, определяющего в количественном выражении влияние коучинга на развитие бизнеса. Исследование предоставляет данные об изменениях в работе первых лиц компаний, организационным улучшениям, и индекс ROI — возврат прибыли на единицу инвестированного в коучинг капитала.

Исследование включает данные по 100 руководителям, которые пользовались услугами коучинга в компании Manchester. Большинство из них являются представителями компаний, входящих в «Fortune 1000».

Компании, заказывающие коучинг для своих директоров в Manchester Inc., отмечали улучшения в производительности, качестве, увеличении эффективности организации, обслуживании клиентов, биржевой стоимости акций. Уменьшилось количество жалоб клиентов. Такие компании склонны удерживать руководителей, с которыми проводился коучинг, оценили возврат на инвестиции в коучинг топ-менеджеров (ROI) в среднем примерно в 6 раз превосходил затраты на коучинг.

Манчестерское исследование стало первым исследованием влияния коучинга первых лиц на развитие бизнеса. Половина опрошенных руководителей занимали должности вице-президентов и выше (включая президентов подразделений, Генеральных менеджеров, исполнительных директоров, финансовых директоров, Информационных директоров, партнеров, руководителей и реальных лидеров). Практически каждый шестой из десяти (57%) руководителей, пользующихся коучингом, относился к возрастной категории 40-49 лет, и примерно треть зарабатывала $200 000 и более в год. Программы коучинга, в которых участвовали руководители, представляли сочетание «коучинга изменений», направленного на изменение определенного поведения или навыков, и «коучинга роста», направленного на развитие четкости и эффективности деятельности. Как правило, программы коучинга длились от шести месяцев до года. Из результатов исследования:

  1. Программы коучинга Manchester Inc. в среднем обеспечивали в 5,7 раз большую прибыль от вложенных в управленческий коучинг инвестиций; или, по данным руководителей, которые оценивали результаты коучинга в денежном эквиваленте, доход составил более $ 100 000.
  2. Компании, заказывающие коучинг для своих руководителей, отмечали улучшения в:
  • Производительности (отметили 53% руководителей)
  • Качестве (48%)
  • Укреплении организации (48%)
  • Обслуживании клиентов (39%)
  • Снижении жалоб потребителей (34%)
  • Отсутствии текучести руководителей, которые пользовались коучингом (32%) — (
  • Снижении издержек (23%)
  • Итоговой доходности (22%)
  1. Руководители отмечали улучшения в:
  • Рабочих отношениях с непосредственными подчиненными (отметило 77% руководителей)
  • Рабочих отношениях с непосредственными руководителями (71%)
  • Командной работе (67%)
  • Рабочих взаимоотношениях с коллегами (63%)
  • Удовлетворенности работой (61%)
  • Снижении конфликтности (52%)
  • Приверженности компании (44%)
  • Работе с клиентами (37%)
Читайте также  Объем прямых иностранных инвестиций в китае

Также, по результатам исследований ICF, клиенты коучинга говорят о следующих эффектах работы с коучем:

  • Возрастание самоосознания 67,6%
  • Формирование более существенных целей 62,4%
  • Более сбалансированная жизнь 60,5%
  • Уменьшение уровня стресса 57,1%

Достижения руководителей благодаря корпоративному коучингу были следющими:

  • Значительное улучшение рабочих отношений с подчиненными (77 %)
  • Значительное улучшение рабочих отношений с непосредственными руководителями (71 %)
  • Улучшение командной работы (67 %)
  • Значительное улучшение рабочих отношений с равными по положению (63 %)
  • Повышение удовлетворения от работы (61 %)
  • Уменьшение конфликтов (52 %)
  • Улучшение обслуживания клиентов (37 %)

В целом возврат инвестиций составил в 5,7 раза больше от вложений в коучинг.

Такие компании, как EDS, Chrylser и Herman Miller использовать коучинг, чтобы создать культуру высокой производительности, изменения и обучения. Xerox, IBM, Microsoft и многие другие обучают тысячи руководителей коучинговым навыкам. Коучи в Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Токио помогают главным исполнительным директорам высшего и среднего звена раскрыть свой неиспользованный потенциал для повышения производительности, удовлетворенности и результатами.

Сейчас коучинг является неотъемлемой частью стандартной подготовки руководителей в таких компаниях, как IBM, Motorola, JP Morgan Chase, Hewlett-Packard и многие другие.

Как рассчитать эффективность вложений в персонал

Многие компании рассчитывают эффективность вложений в разные направления бизнеса, но когда речь заходит об эффективности инвестиций в персонал, тут многие начинают плавать. Как рассчитать возврат инвестиций, что считать за доход в формуле, если мы провели обучение? Как отделить влияние вложений в персонал на доход компании от прочих факторов?

Для расчета эффективности инвестиций в бизнесе используют формулу ROI( Return on investment) — возврат инвестиций. Как считать возврат инвестиций в персонал? Согласно общеотраслевому обзору Saratoga HR ROI в 2017 году составил 277%. Это то, что называется «среднее по больнице».

Напомним формулу расчета:

Чаще всего компании испытывают трудности с расчетом возврата инвестиций в обучение, корпоративные мероприятия и проекты без очевидного дохода.

Предлагаю рассмотреть измененную формулу для таких случаев: .

– это деньги, которые компания сохраняет в результате некой HR-инициативы и перенаправляет на развитие бизнеса.

Еще на стадии согласования какой-то HR-инициативы/проекта необходимо задаться вопросом: «Зачем мы это делаем?». «Какой результат хотим получить?»

Расчет ROI участия в конференции

Компания отправила двух разработчиков на конференцию с целью привнести в работу новые практики. После конференции один разработчик смог сократить время загрузки сайта, а второй разработчик ничего не смог нового предложить. Как считать экономию/доход в этом случае?

Читайте также  Раскройте сущность инвестиций и их классификацию

Нам понадобятся данные бизнеса. Раньше запрос на сайте обрабатывался около 20 секунд, при этом около 70% клиентов, не дождавшись полной загрузки, покидали сайт уже с 10 секунды. После исправлений в коде скорость отклика сайта сократилась до 8 секунд и потери посетителей сайта сократились до 20%. Среднемесячное количество посетителей сайта – 500 человек. При скорости загрузки до исправления компания теряла 70% или 350 посетителей. После исправления — только 20% или 100 посетителей. То есть среднемесячно удалось удержать 250 посетителей.

Но не все посетители становятся клиентами, поэтому для расчета мы должны знать эту конверсию. По статистике покупку в компании делает каждый четвертый посетитель, то есть конверсия равна 25%. В нашем случае 250 удержанных посетителей превратились в 62 новых клиента.

Для привлечения одного клиента компания тратит 2000 рублей на рекламу. Общие эффективные затраты на рекламу =

Раньше компания эти деньги теряла, так как клиенты не совершили покупку и ушли с сайта. Средний чек при этом составляет 8 000 рублей.

. Стоимость участия одного сотрудника в конференции составила 40 000 руб. Рассчитаем ROI участия в конференции для обоих разработчиков:

Результаты такого возврата инвестиций впечатляют.

Расчет ROI тренинга для руководителей

Компания провела тренинг по обратной связи для руководителей. Что в этом случае будет экономией? В качестве гипотезы измерим уровень текучести до и после тренинга в подразделении, где работает этот руководитель. Если причинами увольнения на выходных интервью назывались проблемы с руководителем, то нужно измерить, сократилось ли количество увольнений по этой причине? Разницу в изменении текучести нужно оцифровать и посчитать, сколько для компании стоит замещение уволенных и найм новых сотрудников. Это значение и будем использовать в качестве экономии для расчета ROI.

В рамках этой статьи мы не будем рассматривать вопрос, как считать стоимость текучести.

Кроме показателя ROI (коэффициент возврата инвестиций), есть еще понятие ROE. Его знают, как показатель рентабельности собственного капитала компании. Но не все знают, что Дональд Киркпатрик (автор 4-х уровневой системы оценки обучения на уровне реакции, знаний, поведения и результатов) сформулировал другое понятие ROE (Return on Expectations) — возврат ожиданий. Считается по той же формуле:

Кардинальное отличие ROI от ROE состоит в моменте расчета: ROI рассчитывается по факту свершения расходов, а ROE заранее. То есть компания заранее определяет показатели эффективности, формулирует желаемый результат. То есть на этапе расчета ROE определяется оптимальный сценарий возврата инвестиций. Затем сравнивают значения ROE и ROI и проводят анализ различий.

Важные моменты, которые нужно учитывать при внедрении методологии расчетов ROI HR-проектов:

  • В некоторых случаях ROI можно рассчитать не сразу, а через какое-то время (полгода, год, несколько лет). Чем дороже проект, тем дольше длится период возврата. Поэтому доход или экономию нужно считать накопленным итогом. В этом случае формула расчета будет иметь следующий вид:
  • Расчет эффективности инвестиций в персонал нужно начинать с расчета дорогостоящих программ и тех, на которые компания возлагает надежды.
  • Инициируя какой-то HR-проект, нужно исходить из его целей. Затем нужно определить ключевые показатели, которые будут отслеживаться и меняться. Необходимо определить, как компания будет отслеживать эти изменения.
  • Для некоторых дорогостоящих проектов рассчитывайте не ROI, а ROE – ожидаемый возврат инвестиций.

Источники: http://strategplan.ru/возврат-денег-в-коучинге/, http://wpg.com.ua/issledovaniya-effektivnosti-kouchinga/, http://vzima.ru/archives/4402

Источник: invest-4you.ru

Преном Авто