Практика корпоративного управления прямо влияет на привлечение инвестиций
Мировая экономика выходит из кризиса — хочется надеяться, сумев извлечь из него определенные уроки. Однако кризис 2008-2009 годов не первый и не последний. И именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь в тяжелые времена. О том, с какими рисками столкнулись российские компании в сфере корпоративного управления в России и как этими рисками нужно управлять, «РБГ» беседует с исполнительным директором Ассоциации менеджеров России Сергеем Литовченко.
— Как именно на корпоративное управление повлиял финансово-экономический кризис? Можете ли вы отметить какие-то существенные изменения в использовании инструментов корпоративного управления?
— Что касается влияния кризиса, то здесь однозначного ответа нет. Бесспорно, до кризиса многие отечественные компании по большей части формально соблюдали стандарты корпоративного управления, продиктованные существующими кодексами, другими требованиями регуляторов, бирж и пр. В определенном смысле происходило механическое следование правилам игры, которое должно было обеспечить эффективное управление организацией с точки зрения применения механизмов корпоративного управления. Эта уверенность среди компаний поддерживалась, в частности, фактором инвестиционной привлекательности, выражающейся в росте курса акций публичных компаний. В то же время очевидно, что рост стоимости акционерного капитала подогревался настроениями инвесторов и состоянием фондового рынка, а не детальным выяснением ими ситуации внутри компании.
С наступлением кризиса корпоративное управление как внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании перестало создавать прежний эффект. И компаниям необходимо задуматься над тем, что же нужно предпринять в направлении совершенствования корпоративного управления.
Конечно, экономический и финансовый кризис может поспособствовать самоопределению российской модели корпоративного управления, которая должна быть не спущена сверху через законодательство, а сформироваться на основании опыта компаний и только потом закрепляться на законодательном уровне.
Но самое главное, как мне кажется, кризис заставил внимательней относиться к рискам и управлению рисками. До кризиса во многом притупилось чувство страха, пройдя же через кризис и выйдя с той или иной долей потерь, отпечатался негативный опыт и вырисовалось понимание, что риски есть, их надо идентифицировать, анализировать и выстраивать превентивные меры по управлению рисками. При этом мы должны понимать, что недавний кризис не первый и не последний и именно грамотное управление рисками во всех сферах, в том числе и в корпоративном управлении, является своеобразной страховкой от значительных потерь.
— Какова роль совета директоров и независимых директоров в российских компаниях? Есть ли спрос на эффективный совет директоров и реально независимых директоров? Под воздействием каких факторов он будет формироваться?
— Совет директоров является главным внутренним механизмом корпоративного управления. Однако его конкретное место и роль в компании находятся в большой зависимости от системы защиты прав инвесторов, концентрации собственности и структуры акционеров.
Так, например, при германо-японской модели, для которой характерны значительная концентрация собственности и высокий уровень контроля со стороны финансовых институтов, крупные собственники и финансовые организации имеют в составе совета директоров большое число своих представителей, хотя они могут и не занимать доминирующего в совете положения.
Многочисленные акционеры в компаниях с распыленной собственностью, будучи аутсайдерами по отношению к компании, такого сильного влияния на управление, конечно, не имеют, поэтому представление их интересов возложено на независимых директоров.
В российской практике независимый директор чаще выступает инструментом повышения доверия к компании, а также квалифицированным консультантом для топ-менеджмента. Другое дело, что самая главная проблема независимых директоров — это их независимость, которую очень сложно отследить. И очень часто независимые директора аффилированы определенными группами интересов или являются «свадебными генералами».
Но, в общем и целом, несмотря на количество проблем и неразвитость системы в России, институт совета директоров с присутствием независимых директоров крайне важен и является частью комплексной практики корпоративного управления.
— Как вы считаете, является ли современная практика корпоративного управления фактором, положительно влияющим на привлечение иностранных инвестиций?
— Практика корпоративного управления действительно влияет на привлечение иностранных инвестиций, и чем более компания открыта, тем этот фактор более важен. Так, для открытых акционерных обществ, а тем более, чьи бумаги вращаются на иностранных рынках, это фактор вообще один из первейших. Инвестор, который вкладывается в компанию, должен быть уверен, что его интересы будут соблюдены. Корпоративное управление — это как раз система обеспечения баланса интересов всех стейкхолдеров в деятельности компании, и если система корпоративного управления отстроена правильно и верно, то у инвестора будет больше уверенности, что его интересы будут защищены.
И хоть бытует мнение, что в России система корпоративного управления слаба, что она существует только в годовых отчетах, на самом деле это не так. Такое часто бывает, и мы можем отнести это к «болезни» переходного периода, но мы должны понимать, что любой отчет не воспринимается внешними аналитиками как истина в последней инстанции, информация проверяется, анализируется, узнается реальное положение вещей.
Бесспорно, корпоративное управление — один из важнейших, но не единственных плюсов.
Кроме того, я хотел бы обратить внимание на то, что компании с развитой системой корпоративного управления, компании международного уровня — это не обязательно компании с иностранным капиталом. Практически все крупные российские компании на иностранных рынках с чисто российским капиталом обладают развитой и слаженно работающей системой корпоративного управления.
На данный момент компании находятся на разных этапах пути. Есть те, кто вышли на международный уровень, не только корпоративного управления, но и менеджмента и социальной ответственности, и они управляются на очень высоком международном уровне. Есть компании среднего бизнеса, которые еще в процессе развития.
— Что может сделать компания для создания благоприятного инвестиционного климата на своей территории?
— Для улучшения инвестиционного климата компаниям следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, необходимо совершенствовать содержание отчетности, направленной на повышение качества информирования различных групп стейкхолдеров о компании. Во-вторых, компаниям следует участвовать в большем количестве разнообразных проектов с разными группами стейкхолдеров, в том числе для обмена опытом реализации корпоративных проектов и программ, направленных на совершенствование внутренних и внешних процессов, выявления общих проблем, которые требуют консолидированного продвижения мнения бизнес-сообщества в органы власти, СМИ и т.д.
Информационное взаимодействие со стейкхолдерами необходимо использовать в качестве действенного механизма обратной связи, с помощью которой может быть откорректирована корпоративная политика, налажена доверительная связь с клиентами и партнерами и т.д.
— Существует ли, на ваш взгляд, эталонный набор элементов корпоративного управления в России, который гарантирует успех развития компании?
— Как такового набора нет. У корпоративного управления в России есть некоторые свои специфические, свойственные только нашей стране, особенности, которые обусловлены в большей степени нашим историческим прошлым. К ключевым особенностям корпоративного управления в нашей стране надо отнести высокую концентрацию собственности и лидирующую роль в управлении компаниями мажоритарных акционеров, к числу которых нередко принадлежит само государство.
Поэтому в основу я бы положил совет директоров с присутствием независимых директоров и политику открытости компании.
Смысл хорошего корпоративного управления предельно прост — у компании есть собственники и иные заинтересованные стороны, которые называются стейкхолдерами, и эти собственники должны иметь возможность эффективно реализовывать свое право собственности по отношению к этой компании, что и является механизмом корпоративного управления.
В любом случае внедрение практик корпоративного управления и хотя бы минимального набора элементов позволяет встать компании на правильный путь и, при грамотном управлении, может привести к очень хорошему финишу.
Корпоративного управления в привлечении инвестиций
В статье рассматривается взаимосвязь выбора российскими компаниями источников финансирования инвестиций с внедрением надлежащих принципов корпоративного управления, а также интересами собственников и менеджеров.
В статье рассматривается взаимосвязь выбора российскими компаниями источников финансирования инвестиций с внедрением надлежащих принципов корпоративного управления, а также интересами собственников и менеджеров.
Каждая развивающаяся компания принимает решение о реализации различных инвестиционных проектов, таких как запуск на рынок принципиально новых продуктов, строительство новой фабрики или же приобретение доли в другой компании. Такие инвестиции носят долгосрочный характер, а потому требуют долгосрочных источников финансирования.
Можно выделить следующие основные способы финансирования инвестиций: финансирование из внутренних источников компании, привлечение кредитов и займов, а также продажа акций инвесторам (в том числе на открытом рынке). Ключевым фактором, определяющим выбор источников долгосрочного финансирования, является стоимость используемых финансовых ресурсов. Причем под стоимостью финансовых ресурсов здесь понимаются не только требуемое инвесторами вознаграждение за предоставленные средства, но и дополнительные затраты, связанные с получением внешнего финансирования.
Снижение стоимости финансовых ресурсов — одна из важнейших задач, стоящих перед руководством любой компании. Более низкая стоимость финансовых ресурсов позволяет компаниям реализовывать инвестиционные проекты, которые не могут быть осуществлены их конкурентами из-за более высокой для них стоимости капитала. Это означает, что снижение стоимости капитала является важным преимуществом в конкурентной борьбе.
Финансирование инвестиций за счет внутренних ресурсов — наиболее простой путь. В этом случае капитальные вложения осуществляются за счет нераспределенной прибыли компании. Такой способ финансирования, с одной стороны, ставит инвестиционную программу в прямую зависимость от рентабельности бизнеса — если компания имеет незначительную рентабельность собственного капитала, то и ресурсов для осуществления долгосрочных инвестиций у нее будет немного. C другой стороны, этот подход позволяет компании сохранить независимость от внешних поставщиков финансовых ресурсов. Финансирование капитальных вложений за счет внутренних источников наиболее распространено в малом бизнесе, но вместе с тем существуют компании с оборотами в миллионы долларов, не привлекающие внешних источников финансирования.
Один из способов финансирования инвестиций с использованием внешних финансовых ресурсов — привлечение заемного капитала (получение банковских кредитов и размещение облигационных займов). Заемные средства имеют свои недостатки: их надо возвращать и делать по ним регулярные выплаты, банковские кредиты требуют залогового обеспечения. Поэтому для компании, берущей средства взаймы, этот путь более рискован: не производящая регулярных выплат фирма может быть объявлена банкротом. Тем не менее заемный капитал является основным средством финансирования бизнеса: в большинстве развитых стран заемные средства составляют не менее половины капитала компаний3.
Другой способ финансирования инвестиций с использованием внешних финансовых ресурсов — продажа акций внешним инвесторам. Данный источник финансирования имеет ряд важных преимуществ: обыкновенные акции, в отличие от кредитов и займов, не требуют погашения, по ним можно не осуществлять дивидендные выплаты, а значит, отсутствует риск неплатежеспособности компании. Основной недостаток состоит в том, что новые акционеры могут вмешиваться в управление компанией; следовательно, возникает риск утраты контроля над бизнесом со стороны прежних акционеров и/или менеджеров.
Выгоды и издержки корпоративного управления
Корпоративное управление призвано обеспечить защиту экономических интересов как новых, так и старых акционеров, а также менеджмента компании. С точки зрения внешнего инвестора надлежащее корпоративное управление снижает риск инвестирования в компанию. Поскольку вознаграждение, требуемое инвестором, прямо пропорционально риску инвестирования, стоимость капитала также будет более низкой для компаний с лучшим корпоративным управлением. Это справедливо по отношению к любым внешним источникам капитала: получению кредитов, размещению займов или продаже акций.
Таким образом, применение принципов надлежащего корпоративного управления может рассматриваться руководством компании как способ снижения стоимости внешних финансовых ресурсов. Этот тезис подтверждается результатами опроса, проведенного в 2003 г. Международной финансовой корпорацией (МФК), согласно которому 54% опрошенных руководителей российских компаний полагали основной целью улучшения корпоративного управления именно привлечение финансовых ресурсов.
Но если следование принципам надлежащего корпоративного управления дает компании возможность привлекать значительные финансовые ресурсы по меньшей цене, почему же российские компании не спешат раскрывать структуру собственности и управления, обеспечивать эффективный контроль над финансово-хозяйственной деятельностью и равное отношение к акционерам? Все дело в том, что внедрение системы корпоративного управления, соответствующей наилучшей мировой практике, влечет серьезные издержки для акционеров, менеджеров, а также компании в целом. Условно можно разделить эти затраты на прямые издержки компании и косвенные издержки ее собственников и менеджеров.
К прямым издержкам относится стоимость осуществления комплекса мероприятий по разработке и внедрению эффективной системы корпоративного управления в компании — это дополнительные трудозатраты сотрудников, затраты на найм новых специалистов, а также привлечение консультантов и юристов и, наконец, затраты на организацию собраний акционеров, оплата вознаграждения независимых членов совета директоров. Хотя издержки такого рода могут быть достаточно большими для крупных компаний, все же они значительно меньше косвенных издержек корпоративного управления.
Косвенные издержки корпоративного управления представляют собой упущенную выгоду акционеров и менеджеров компании. Известно, что собственники и менеджеры способны получать значительную неформальную выгоду от управления бизнесом и злоупотребления своим должностным положением. Мажоритарные собственники способны в ущерб интересам миноритариев выводить активы в аффилированные компании; менеджеры могут удовлетворять личные амбиции за счет строительства нового офиса, экономически неоправданных сделок, вплоть до приобретения других компаний. Для внешних инвесторов подобные действия могут оборачиваться значительными финансовыми потерями; следовательно, они будут стремиться установить контроль над компанией и лишить прежнее руководство возможности получения выгоды за счет ущемления их интересов.
Попытки внешних инвесторов установить контроль над компанией могут повлечь за собой риск потери контроля над бизнесом для прежних акционеров. Зачастую речь идет даже о потере бизнеса как такового, поскольку внешние инвесторы также имеют возможность злоупотребления своими правами в целях захвата компании или корпоративного шантажа.
Решая вопрос о внедрении принципов надлежащего корпоративного управления, акционеры и менеджеры компании соотносят прямые и косвенные издержки с ожидаемыми выгодами (в виде снижения стоимости внешних финансовых ресурсов). Именно от результатов этой оценки руководства зависит, будут ли внедряться принципы надлежащего корпоративного управления в каждой конкретной компании.
Корпоративное управление и выбор источников финансирования инвестиций
Соотношение выгод и издержек от внедрения надлежащих принципов корпоративного управления может быть различным: существуют компании, в которых выигрыш от привлечения более дешевых инвестиционных ресурсов превосходит любые затраты на улучшение качества корпоративного управления. Точно так же другие компании, руководство которых считает, что, лично контролируя денежные потоки, оно получает больший доход, чем могло бы получать от улучшения корпоративного управления, предпочтут занять оборонительную позицию и напрочь отвергнут принципы надлежащего корпоративного управления.
Ярким примером последнего подхода могут служить крупные строительные компании г. Москвы. Долгосрочные инвестиции, осуществляемые ими, в частности при создании вертикально-интегрированных холдингов, требуют значительных затрат, для покрытия которых используются исключительно внутренние источники и заемный капитал. Благодаря высокой норме рентабельности собственного капитала в строительной отрасли внутренние источники в сочетании с кредитами дружественных банков до недавнего времени удовлетворяли потребности строительных компаний в инвестициях. Лишь в 2003-2004 гг. строительные компании начали выпускать облигационные займы, продавая их на открытом рынке.
Несмотря на то, что строительный сектор мог бы быть весьма привлекательным для внешних инвесторов, строительные компании не торопятся продавать собственные акции, поскольку их собственники хотят сохранить контроль над бизнесом в своих руках и не желают делать бизнес более открытым и прозрачным, раскрывая систему управления, финансовые показатели и структуру собственности. К тому же они всерьез опасаются недружественных поглощений. Следствие такой «закрытости» — высокий уровень риска для внешних кредиторов, а значит, и высокие проценты по облигационным займам строительных компаний.
Пример строительных компаний, не желающих следовать принципам надлежащего корпоративного управления, далеко не одиночен. Недостаточная информационная прозрачность деятельности органов управления и низкая эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью были названы рейтинговым агентством «Эксперт РА» одними из слабых сторон систем корпоративного управления российских акционерных обществ.
Логично сделать вывод, что, чем выше потребность во внешнем финансировании у компании, тем (при прочих равных условиях) выше вероятность, что ее руководство сочтет более выгодным следовать надлежащим принципам корпоративного управления для привлечения финансовых ресурсов с помощью продажи акций. Иными словами, надлежащие принципы корпоративного управления с большей вероятностью будут реализованы компаниями, для руководства которых выгоды от получения более дешевых финансовых ресурсов окажутся весомее, чем прямые и косвенные издержки от следования надлежащим принципам корпоративного управления.
Это означает, что наибольшее развитие корпоративное управление получит в наиболее крупных компаниях, производство которых капиталоемкое или которые работают на рынках с высокой конкуренцией. Данный вывод подтверждается тем фактом, что среди российских компаний, привлекавших финансирование с помощью размещения акций на открытом рынке, большинство представляют топливно-энергетический комплекс, где высока капиталоемкость производства, и телекоммуникационную сферу, где высокая капиталоемкость сочетается с высокой конкуренцией. Как правило, эти компании стараются следовать принципам надлежащего корпоративного управления (насколько это возможно в российских условиях). К тому же среди семи российских компаний, акции которых котируются на Нью-Йоркской и Лондонской фондовых биржах (и которые, следовательно, соответствуют мировым стандартам корпоративного управления), три («Татнефть», «Газпром» и «ЛУКОЙЛ») представляют топливно-энергетический комплекс, три («ВымпелКом», МТС, «Ростелеком») — телекоммуникационную сферу, а одна («Вимм-Билль-Данн») — отрасль производства продуктов питания.
Надлежащие принципы корпоративного управления с большей вероятностью будут реализованы компаниями, для руководства которых выгоды от получения более дешевых финансовых ресурсов окажутся весомее, чем прямые и косвенные издержки от следования надлежащим принципам корпоративного управления.
В качестве примера рынка с высокой конкуренцией можно привести розничную торговлю. В конце ноября 2004 г. одна из крупнейших розничных сетей в России, «Седьмой континент», объявила об успешном завершении публичного размещения акций на российском фондовом рынке — первого в секторе розничной торговли и потребительских товаров в России. К тому времени еще две крупнейших сети – «Перекресток» и «Пятерочка» — также объявили о своем желании провести публичное размещение акций. Подобный вариант финансирования рассматривается и менеджментом розничной сети «Копейка». Каждая из названных компаний рассчитывает привлечь таким способом значительные финансовые ресурсы по невысокой цене для расширения своей торговой сети. Высокий уровень конкуренции на этом рынке, как и подчеркивалось выше, приводит к тому, что проведение публичного размещения акций представляет сегодня наиболее перспективную возможность финансирования инвестиций и, таким образом, является важным элементом конкурентной борьбы. Стоит отметить, что указанным компаниям еще предстоит пройти долгий путь совершенствования системы корпоративного управления — прежде всего, повышения прозрачности деятельности и раскрытия информации.
Крупные компании, производство которых капиталоемкое или которые работают на рынках с высокой конкуренцией и низкой рентабельностью, в большей степени ориентируются на финансирование инвестиций через продажу акций на открытом рынке, а значит, имеют больше стимулов к внедрению надлежащих принципов корпоративного управления.
Относительно небольшие компании, а также компании с небольшими потребностями в инвестиционных ресурсах будут использовать преимущественно внутренние источники финансирования инвестиций, и с этой точки зрения их вложения в улучшение корпоративного управления могут не оправдать себя. Такие предприятия опираются на внутренние источники финансирования инвестиций, и издержки от внедрения надлежащих принципов корпоративного управления для их руководства явно превосходят возможные выгоды.
Между этими двумя полюсами находятся средние по размеру компании, которые не могут провести публичное размещение акций, поскольку не отвечают минимальным требованиям размеров бизнеса. Значит, они будут ориентироваться либо на привлечение прямых инвесторов через продажу им пакетов акций, либо на кредиты и займы (а также, разумеется, на внутренние источники финансирования). В первом случае таким компаниям неизбежно придется повышать свой уровень корпоративного управления, чтобы стать более привлекательными и менее рискованными с точки зрения прямых инвесторов. Второй путь — привлечение заемного капитала — напрямую этого не требует.
Корпоративное управление как способ привлечения инвестиции
Рубрика: Экономика и управление
Дата публикации: 16.05.2015 2015-05-16
Статья просмотрена: 331 раз
Библиографическое описание:
Муллабоев Б. Б. Корпоративное управление как способ привлечения инвестиции // Молодой ученый. 2015. №10. С. 749-751. URL https://moluch.ru/archive/90/18374/ (дата обращения: 17.01.2019).
Как известно, развитие структур и механизмов корпоративного управления — необходимое условие развития рыночной экономики. И сейчас этот вопрос для Узбекистана становится все более актуальным, так как в числе приоритетов государственной экономической политики продолжает стимулирование привлечения иностранных инвестиций, обеспечение экономического роста страны. Не последнюю роль в достижении поставленных задач играет система корпоративного управления на отечественных предприятиях.
В процессе осуществляемых в Узбекистане рыночных реформ почти все крупные предприятия были преобразованы в акционерные общества (АО), созданы хозяйственные объединения, головные компании которых также являются АО. В настоящее время АО (корпорации) обеспечивают воспроизводство большей части материальных благ.
Собственниками АО являются его акционеры. Предоставляя свои капиталы в распоряжение АО, они сами не участвуют в руководстве его текущей деятельности, не представляют его во взаимоотношениях с внешним миром. Эти функции делегируются наемными управляющими (менеджерами), которые наделяются правом распоряжаться чужим имуществом. В то же время, акционеры принимают на себя весь риск, связанный с эффективным использованием акционерного капитала. В связи с этим, перед акционерами встает ряд задач: как ограничить поведение менеджеров, ориентированное на извлечение личных выгод; как побудить менеджеров эффективно управлять компанией; как обезопасить себя от неквалифицированных управленцев.
Развития корпоративного управления в Узбекистане волнует сегодня как предпринимателей, так и иностранных инвесторов, ибо это непосредственно связано с главным для них вопросом — правом собственника свободно распоряжаться своей прибылью.
Так, причиной недавнего кризиса в Юго-Восточной Азии явилась именно неразвитость корпоративного управления, в связи, с чем Организация по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР) разработала и утвердила принципы корпоративного управления, которые получили международное признание, так как в странах с переходной период экономики нет единой модели эффективного корпоративного управления, там существуют различные подходы к их применению.
Поэтому основной целю и задачей специалистов нашего государства сегодняшнего дня является поиск эффективных путей корпоративного управления в Республике Узбекистан.
Как показывают многочисленные исследования, проведенные в США, странах Азии, Европы и Латинской Америки, подавляющее большинство инвесторов считают, что при оценке компаний в качестве потенциального объекта для вложения средств, работе советов директоров должно уделяться, как минимум, то же внимание, что и оценке финансовых показателей компаний. Причем из двух компаний с приблизительно одинаковыми финансовыми показателями инвесторы предпочтут ту, где лучше организовано корпоративное управление. Размер премий за уровень корпоративного управления варьируется от 18 до 27 % от цены акции.
Акционеры являются легитимными владельцами корпорации и поставщиками капитала. На стадии развития компании привлечения внешнего капитала часто является жизненно важной необходимостью. Но инвесторы предоставляют капитал только тем, кто придерживается практики эффективного корпоративного управления.
Вопросы эффективной организации корпоративного управления являются предметом многолетних дискуссий и исследований. Даже в странах с достаточно развитой рыночной экономикой неоднозначно подходят к определению эффективности существующих механизмов управления. Различия в правовых системах, институциональных структурах и традициях предлагают различные подходы к решению имеющихся в этой области проблем, где каждая страна наработала уникальный опыт в решении собственных проблем экономического роста.
Однако, наиболее распространенными и применяемыми подходами при определении корпоративного управления являются следующие:
— — подход к определению корпоративного правления как управления интеграционным объединением. Например, по мнению И. А. Храбровой, корпоративное управление — это управление организационно-правовым оформлением бизнеса, оптимизацией организационных структур, построение внутри межфирменных отношений компании в соответствии с принятыми целями [6]. С. Карнаухов определяет корпоративное управление как управление определенным набором синергетических эффектов.
— — подход наиболее ранний и наиболее часто употребляемый, основывается на вытекающих последствиях из сущности корпоративной формы бизнеса — разделение института собственников и института управляющих — и заключается в защите интересов определенного круга участников корпоративных отношений (инвесторов) от неэффективной деятельности менеджеров.
Проблемы акционерной собственности, механизмы взаимодействия интересов различных участников компании, формирование национальной модели корпоративного управления анализируются в научных исследованиях Беркинова Б., Гулямова С., Хамидулина М., Якушева Р., Фаттаховой Ж., Зайнутдинова Ш., Вохидова М.
В течение последних лет в Узбекистане произошли исторические преобразования в экономике. Формировалась структура национальный модели корпоративного управления. С незначительными дополнениями, созвучными наиболее авторитетным мнениям и рекомендациям, ее можно представить схематично (рис) [7].
Отличительными признаками данной схемы от других аналогов являются:
— учет факта отчуждения от владельцев функции управления собственностью при сохранении функции владения ею, то есть, налицо схема иерархии: владелец — буферное звено управления собственностью — собственность;
— включение дополнительных элементов в структуру корпоративного управления помимо традиционно включаемых.
Однако без улучшения навыков управления компаниями, ориентированными на получение прибыли, без усовершенствования системы защиты прав акционеров инвестирование из внешних источников останется для узбекских компаний проблематичным. К тому же повышение качества корпоративного управления — это не только стимулирование притока иностранного капитала, но и модернизация работы организации в целом. Переход от закрытого и порой неподконтрольного собственникам бизнеса к деловым взаимоотношениям, основанным на принципах прозрачности и внешнего контроля, существенно умножит возможности для экономического роста в Узбекистане.
С нашей точки зрения «узкие места» в системе корпоративного управления узбекских компаний можно отнести следующие:
— формальное участие членов наблюдательных советов в управлении компаниями, что приводит к дискредитации самой идеи создания этих органов в качестве доверенных лиц акционеров;
— низкий профессионализм и недостаточная эффективность функционирования наблюдательных советов не позволяют осуществлять полноценный контроль над деятельностью компании и принимать адекватные меры по достижению целей, установленных акционерами;
— нераскрытое или неполное раскрытие информации о структуре собственности и реальных владельцах компаний, что снижает интерес инвесторов и затрудняет принятие инвестиционных решений;
— неприменение международных стандартов финансовой отчетности (МСФО), что рассматривается иностранными инвесторами как непрозрачность;
— несвоевременное или неполное раскрытие информации акционерам, ущемление их прав (особенно миноритарных акционеров) при участии в общем собрании;
— закрытость компаний в части стратегии развития и управления, в том числе управления рисками, что делает деятельность компании плохо прогнозируемой, а значит непривлекательной для инвесторов;
— формальная оценка эффективности работы членов наблюдательного совета и менеджеров компании, слабая связь их вознаграждения с результатами деятельности компании, что негативным образом сказывается на качестве работы органов управления;
— доминирующая роль менеджера (директора) как «хозяина» компании, свидетельствующая о пассивной роли наблюдательного совета и тормозящая ведение в практику хорошего корпоративного управления;
— невыплата или мизерная выплата дивидендов, что зачастую свидетельствует не о хорошо продуманной стратегии менеджеров по реинвестированию полученной прибыли, а о забвении ими того факта, что хозяевами этих средств являются акционеры.
Уровень корпоративного управления зависит не только от внутренних процессов управления в самой компании (микроуровень), но и от внешних факторов (макроуровень).
Решение этих вопросов позволит: во-первых, повысить эффективность корпоративного управления в акционерных обществах; во-вторых, обеспечить условия и гарантии привлечения инвестиции; в-третьих, насытить качественными товарами внутренний и внешний рынок; в-четвертых, уменьшить вмешательства государства в управлениях корпорации. Таким образом, осуществление и развития корпоративного управления является выгодным как для акционеров, инвесторов, менеджеров корпорации, так и для государства.
1. Каримов И. А. Бош мақсадимиз — кенг кўламли ислоҳотлар ва модернизация йўлини қатъият билан давом эттириш. –Т.: Ўзбекистон, 2013. — 64 б.
2. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: — М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. — 272 с.
3. Афоничкин А. И. Основы менеджмента. Учебное пособие.: — М.: Кнорус, 2011. –С.272.
4. Йўлдошев Н.Қ., Мирсаидова Ш. А., Гольдман Е. Д. Инновацион менежмент. Дарслик. –Т.: Иқтисодиёт, 2011. — 312 б.
5. Хатамова Г. Р. Совершенствование механизма инновационной стратегии в корпоративных структурах” (На примере ОАО «Ташкентский тракторный завод»).: Иқтисод фанлари номзоди. дисс.автореф. — Т., 2010. — 28 б.
6. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. -М.: Наука и техника, 2000. -198 с.
7. Хамидулин М., Концепция построения национальной модели корпоративного управления // Ж. Рынок, деньги и кредит. -2007. №5. -С.28-33.
Источники: http://elitclub.ru/mpku/view/130, http://solev.ru/ru/informatsiya/analiticheskie-stati/2569-korporativnoe-upravlenie-i-privlechenie-investitsij.html, http://moluch.ru/archive/90/18374/
Источник: