Электронный журнал о благотворительности
Primary Navigation
Поддержка социальных проектов: благотворительность или инвестиции?
Вкладывая деньги в коммерческое предприятие или деятельность, инвестор ожидает со временем вернуть вложенные средства и получить прибыль. Однако не всегда полученная прибыль в итоге инвестора устраивает, не всегда даже к нему возвращаются вложенные деньги. Инвестиции – дело рискованное. Это знают все. Прежде чем расстаться с деньгами, инвестору нужно изучить бизнес-план, проанализировать все риски, рассмотреть альтернативные варианты вложения денег, чтобы найти оптимальный.
Юлия Ромащенко, директор по программной деятельности и отношениям с донорами CAF Россия
Когда инвестор вкладывает деньги в социальные проекты, его цель – изменить жизнь людей к лучшему. Тот, кто дает деньги, как правило, заботится не о себе, и основной «возврат на инвестиции» получает не он, а целевая группа, которой он хочет помочь. Значит ли это, что его не интересуют результаты проекта? Конечно, нет.
Чтобы вложить деньги в действительно хороший социальный проект, нужно думать о тех, с кем этот проект будет работать, и четко представлять себе их потребности. В противном случае вы рискуете инвестировать средства в социальные услуги, которые не будут востребованы, потому что они не решают насущные проблемы, организованы так, что ими неудобно пользоваться, или попросту не нужны.
У любой деятельности, вне зависимости от сектора экономики, к которому она относится, бывают незапланированные результаты, и они могут быть как положительными, так и отрицательными. В бизнесе, где от незапланированных отрицательных результатов зависит прибыль компании, все риски тщательно взвешиваются и ими пытаются управлять. В социальном секторе, поскольку результаты четко не определены, риски не всегда учитываются, а так как люди по своей природе чрезвычайно оптимистичны, они ставят себе в заслугу положительные результаты, а про отрицательные думают, что они случайны и они на них повлиять не могут. Что же получается: вы профинансировали проект, и на этом ваша миссия выполнена – остается ждать и надеяться, что проект вы поддержали правильный и теперь у тех, кому вы хотите помочь, все в жизни будет хорошо? Конечно, нет.
Допустим, вам нужно принять решение о продолжении финансирования некоего проекта по реабилитации людей с химической зависимостью. Когда проект начинался, вы, естественно, хотели помочь всем участникам, избавить их от зависимости и сделать их жизнь лучше. На деле же некоторые из них в процессе реабилитации сошли с дистанции, и качество их жизни ухудшилось по сравнению с тем, что было до начала проекта: вы дали им надежду, но она не оправдалась; они потерпели поражение; их самооценка упала, а мотивация к изменениям потеряна на долгие годы. Значит ли это, что проект неудачный и его не нужно поддерживать? Конечно, нет, так в жизни случается, но проект вы можете попытаться сделать лучше.
Вы проанализировали данные успешных и неуспешных участников курса реабилитации и поняли, что между ними есть некоторые различия. У тех, кто проходит реабилитацию, есть поддержка семьи и друзей, а у тех, для кого проект закончился неудачно, она отсутствует. В будущем можно и нужно учитывать это различие и работать с семьями тех клиентов, которые не получают достаточной поддержки, или уделять им дополнительное внимание в процессе реабилитации. Так вы сможете управлять отрицательными результатами вашего проекта и сделаете его эффективнее для всех участников.
Такой подход к социальным проектам полезен и для НКО, и для компаний, которые их поддерживают, при промежуточной оценке или на этапе принятия решения о финансировании проекта. Он позволяет представить реальную картину социальных изменений, спрогнозировать результаты для всех, на кого проект влияет, оценить возможные риски, незапланированные результаты и в итоге сделать вывод об эффективности проекта, доработать его и принять обоснованное решение о его финансировании.
Вкладывая средства в социальный проект, можно запланировать, каких результатов вы предполагаете достичь с точки зрения повышения качества жизни людей, и стремиться к их достижению точно так же, как в коммерческих проектах вы стремитесь к получению прибыли.
Такой подход к социальным проектам принят в рамках анализа социального возврата на инвестиции (SROI). SROI является продолжением экономического анализа «затраты – выгоды» и сегодня используется для оценки социальных инвестиций компаний и результатов работы социальных предприятий. Анализ SROI учитывает три вида результатов: экономические, экологические и социальные, которые выражаются в денежных единицах и сопоставляются с суммой всех вкладов в проект (это могут быть не только денежные ресурсы, но и, например, волонтерский труд и материальная помощь).
Анализ SROI основан на принципах, аналогичных принципам бухгалтерского учета и отчетности, следуя которым вы можете убедиться в том, что достигаете максимальных результатов в социальной сфере с теми ресурсами, которые у вас имеются.
Первый принцип – вовлекать стейкхолдеров (не только основных благополучателей, а всех, на кого влияет ваш проект). Это важный принцип, потому что именно он дает возможность в социальных проектах учитывать интересы и потребности тех, для кого эти социальные проекты работают и кто очень часто лишен права голоса при принятии решений об их финансировании. Суть принципа проста: нужно спросить у тех, чью жизнь вы хотите изменить, что им действительно нужно. Этот принцип позволит, например, сэкономить деньги на ненужные подарки для воспитанников детских домов и вложить их в развитие полезных служб поддержки кровных и приемных семей, потому что всем детям в первую очередь нужна семья.
Второй принцип – понимать, что меняется, – то есть учитывать запланированные и незапланированные, положительные и отрицательные результаты; предусмотреть разные варианты развития событий и свои действия в каждом случае, как в нашем примере с курсом реабилитации.
Третий принцип – не переоценивать свой вклад. Этот принцип тесно связан с предыдущим и означает, что, анализируя достигнутые результаты, нужно помнить о том, что некоторые изменения происходят сами по себе (участники программы по трудоустройству, возможно, нашли бы работу и без этой программы), и вы можете быть не единственными, кто влияет на изменения (это могут быть другие организации, проекты или люди). Нужно учитывать изменения, которые происходят сами по себе, чтобы вкладывать средства туда, где они позволят добиться максимальных результатов. О тех, кто влияет на стейкхолдеров помимо вас, нужно знать, чтобы не дублировать усилия и объединять ресурсы для получения максимальных изменений.
Четвертый и пятый принципы SROI – анализировать и оценивать только существенные для стейкхолдеров изменения. Эти принципы связаны с монетизацией трех видов результатов социальных проектов. Деньги в SROI – это условные единицы, в которых выражается ценность достигнутых результатов и которые удобно использовать, потому что они делают возможным сравнение результатов с вложениями в проект. Используя денежные единицы, вы можете сопоставить результаты проекта и понять их существенность для стейкхолдеров: чем «дороже» результат, тем важнее он для людей. Понимая, что наиболее ценно для участников проекта, вы сможете улучшить его и сделать максимально полезным и нужным.
Шестой и седьмой принципы SROI – действовать прозрачно и подтвердить полученный результат. Это значит, что нужно проводить анализ и расчет SROI так, чтобы это было понятно тем, для кого вы его проводите. Информация должна быть полной и точной, чтобы инвестор мог принять решение о том, стоит ли поддержать проект и как его можно сделать более эффективным, чтобы создавать максимальный объем социальных ценностей, используя имеющиеся ресурсы.
Учитывать социальные и экологические ценности, которые вы разрушаете или создаете, хорошо в любой сфере: это дает вам более полную картину для принятия инвестиционных решений. В социальной сфере это особенно актуально, ведь результаты здесь бывает сложно описать, измерить и тем более монетизировать. Используя принципы SROI, вы можете не только понять, насколько эффективно работают ваши социальные инвестиции, но и управлять этой эффективностью и задействовать имеющиеся у вас денежные ресурсы с максимальной пользой и смыслом.
Социальные инвестиции, социальное партнерство и корпоративное гражданство бизнеса
На Западе сотрудники компаний отчисляют процент от своей зарплаты в благотворительные фонды, зная, что кому-то они точно помогут. Более 70 % американцев ежегодно жертвуют деньги хотя бы одной благотворительной организации, и это более 75 % всех жертвуемых средств. Благотворительные пожертвования бизнеса составляют в США всего 4,8 %. В Германии каждый вто
рой гражданин старше 14 лет участвует в благотворительности своими средствами, средний размер которого составляет € 108. В Великобритании около 60 % населения жертвуют хотя бы раз в месяц, а бизнес- благотворительность не превышает 12 %gt;.
В России же благотворительность — удел бизнес-структур. 55 % граждан не знают о деятельности благотворительных организаций ничего и только 2 % сталкивались с ними лично, а личные пожертвования граждан составляют около 5 % общих средств благотворительных организаций (данные организации «Форум доноров»).
Наши благотворители действуют обычно по собственному побуждению, по рекомендации друзей, близких, финансируя из средств компании «тех, кто мне нравится», «за кого попросила теща». Легче простого быть благотворителем за счет бизнеса. Но это снижает его эффективность, отталкивает акционеров, доходы которых идут на проведение КВН. Непродуманная благотворительность может разрушить бизнес, как это случилось с «Найденов и компаньоны», М. Смолянским, К. Смирновым — известными меценатами 1990-х, финансировавшими дорогостоящие акции и проекты, получая за это грамоты от городской администрации. Зато «тихие лоббисты» того времени («Альфа-банк», «ИНТЕРРОСС», «ЛУКОЙЛ») сейчас активно выходят на рынок благотворительности .
Филантропия и альтруизм — дело не бизнеса, а конкретных людей: заплатил налоги, и на свои личные средства занимайся благотворительностью. Благотворительность — проявление свободы доброй воли личности, а не бизнеса, вообще, дело не столько богатых, сколько — достойных.
Наличие в России лиц с очень крупными состояниями дает перспективу развития системной благотворительности. Зарубежный опыт показывает, что системная благотворительность — дело не коллективных образований, а отдельных «больших людей», которые принимают решения, открывающие новые области деятельности и жизни. Но личная благотворительность у нас развита крайне слабо. Российский бизнес молод, порывист, интимно личностен и поэтому часто личное путает с социальным. Немногими исключениями являются частные фонды В. Потанина, «Открытая Россия», «Династия», реализующие масштабные и многовекторные благотворительные проекты.
Дело бизнеса — не благотворительность как филантропия и альтруизм, а рационально выстроенные, оптимизирующие условия развития самого бизнеса социальные инвестиции (СИ) и социальное партнерство (СП) (табл. 8.1).
Таблица 8.1
Основные различия между благотворительностью и СИ*
СИ в отличие от благотворительности сами являются бизнесом, что приносит ощутимые преимущества на рынке, в том числе: дополнительные возможности для продвижения товара, PR и рекламы; рост стоимости бренда и нематериальных активов; получение преимуществ перед конкурентами; закрепление и расширение маркетинговой ниши; сохранение старых и завоевание новых клиентов; развитие партнерских отношений; дополнение и расширение возможности влияния на местные сообщества; улучшение отношений с местной властью, возможность равноправного диалога с нею; создание новостных поводов и оптимизация работы со СМИ; развитие новых навыков персонала; рост лояльности сотрудников; укрепление репутации; повышение устойчивости при кризисах; снижение возможных рисков бизнеса; улучшение финансовых показателей, рост капитализации и прибыльности.
Существуют две традиционные технологии корпоративной благотворительности. Прямые инвестиции компании. Компания проводит конкурсы заявок, заключает договоры на благотворительную поддержку, оплачивает счета. Главный недостаток этой модели — опасность превращения компании в «дойную корову» власти, потребительское отношение к ней общественности, трудоемкость, проблемы с налогами и снижение эффективности финансового менеджмента. Эта модель характерна для ранних этапов КСО и типична для нынешней России: бизнес вынужден подхватывать «социалку», от которой отказывается государство. Через специальные фонды. Здесь возможны два варианта: создание корпоративного фонда как самостоятельной НКО или участие (соучредительство) в системном фонде. Примеры первого — фонды «САПИ» («Алроса»), «ЛУКОЙЛа», второго — фонды «Евразия», Pro-Arte, им. Д. С. Лихачева, Фонд г. Тольятти и др. Эта модель
СИ позволяет аккумулировать региональные ресурсы, участвовать в масштабных программах, развивать партнерство на региональном, федеральном и международном уровнях, наладить эффективный менеджмент СИ, обеспечить финансовую прозрачность СИ, повысить общественное доверие к ним.
Международный опыт свидетельствует в пользу второй модели — более прозрачной и понятной. Под нее, кстати, строится и российское законодательство по благотворительности. Другое дело, что эта модель плохо вписывается в наши реалии. Когда у отечественного производителя появятся средства для вложения в специальный фонд социальных проектов? Где гарантии, что власти не «загоняют» этот фонд? А ремонтировать больницу или школу надо сейчас — она вот-вот рухнет. Сказываются и издержки взаимного недоверия в бизнес-сообществе, бизнеса и власти, бизнеса и общества, издержки некачественного законодательства, когда компания, делая взносы в благотворительные фонды, должна платить как свои налоги, так и налоги за «доход», полученный от этого фондом, — вещь немыслимая за рубежом. Условия для развития отечественного грантового финансирования пока не созданы, а рынок НКО в РФ неразвит.
Нередко российские компании, выходя на мировой рынок, сталкиваются с недоумением потенциальных зарубежных инвесторов: «Почему вы — металлургический завод — проводите КВНы, поддерживаете цирки и картинные галереи? Разве этим не государство должно заниматься? Вы должны эффективно работать, платить налоги, а на эти средства власти должны ремонтировать дороги, автобусы, содержать школы и т. д.».
Поэтому будущее за второй моделью. Более того, сама она может рассматриваться, с одной стороны, как переходная к наиболее эффективной технологии интегральных социальных бизнес-коммуникаций, а с другой — является ее частью и в определенном смысле — результатом.
СИ выводят благотворительность за рамки филантропии, становятся частью бизнеса и осуществляются совместно всеми подразделениями компаний. Они становятся ядром, вокруг которого формируется образ и репутация всего бизнеса, позволяют оптимизировать бизнес.
Опрос ВЦИОМ показал, что россияне ждут от бизнеса создания новых рабочих мест (65 %), предоставления дополнительного «социального пакета» работникам своих предприятий (33 %), участия в строительстве городских социальных объектов (24 %), благоустройстве городов, поселков (19 %). Раздачи денег от бизнеса не ждут.
И российский бизнес довольно быстро завершает стадию простого «служения», на которой в КСО доминирует простая благотворительность. Опрос 1995 г. показал, что 64 % участников съезда Ассоциации российских банков указывали в качестве основной мотивации социальной активности альтруизм и возрождение российских традиций благотворительности; 20 % — ослабление социальной напряженности; 30 % — улучшение имиджа и укрепление доверия. Такой же опрос в 2001 г. показал сдвиг в сторону «разумного эгоизма» (67 %); 93 % считали, что участие в социальных проектах улучшает имидж и репутацию, а 53 % связывали СИ с маркетинговыми преимуществами.[§§§§§§§§§§§§§§§§§§§] Динамика очевидная.
Конкретные формы и технологии благотворительности определяются не только социальными проблемами, но и стратегией развития компании. Российские банки предпочитают проекты (в порядке сложившихся приоритетов) оказания помощи: детям; религиозным организациям; медицинским учреждениям; учреждениям, организациям, коллективам культуры и искусства; инвалидам; учебным организациям и учреждениям; малоимущим, пенсионерам, ветеранам; спортивным учреждениям и организациям; частным лицам.
Непосредственными объектами помощи оказываются (в порядке убывания): государственные (бюджетные) организации и учреждения; общественные (негосударственные) организации; непосредственно физические лица, нуждающиеся в помощи; благотворительные фонды.
В основном бизнес предпочитает именно жертвовать, а не систематически помогать нуждающимся: на храмы, памятники и искусство выделяется много больше денег, чем, например, на лечение больных. Чаще всего речь идет об имиджевых или политических проектах. Так, Благотворительный фонд святителя Николая Чудотворца под патрона
том «Единой России» в 2004 г. собрал с бизнесменов $ 2 млн на создание и установку 10-метрового — самого большого в мире — памятника святому на Чукотке.
Благотворительность может оформляться перечислением средств, актом дарения, передачей средств с баланса на баланс, оплатой счетов, передачей чека. Исследования в 10 регионах показали, что предпочитаемыми формами являются: безвозмездная передача продукции или предоставление услуг — 68%; передача наличных средств — 38 %; услуги по сниженным расценкам — 34 %; перечисление безналичных финансовых средств — 29 %; предоставление оборудования и персонала — 14 %; оплата счетов — 14 %; прочие формы — 6%.
Среди факторов, повлиявших на решения об оказании помощи, указывались: социальная значимость проекта — 39 %; честность и компетентность организаторов — 23 %; позитивный опыт сотрудничества — 18 %; прозрачность в использовании средств — 15 %; поручительство органов власти — 12 %; возможный позитивный отклик в СМИ — 12 %; возможное получение налоговых льгот — 11 %; поручительство влиятельных людей — 7 %; долевое участие других в проекте — 5 %; личные симпатии — 1 %.
В благотворительности практикуются специальные акции: концерты, выставки, балы, вечера, обеды, премии, аукционы, подписки, презентации, конференции и т. п. Все большее распространение получают грантовые конкурсы, стипендиальные программы.
От простой раздачи средств бизнес переходит к более эффективной модели благотворительности — корпоративному гражданству, в которой бизнес рассматривается как часть гражданского общества, способного к самоорганизации и саморазвитию.
Бизнес часто жалуется на иждивенчество населения: привыкли за годы советской власти все получать даром. Но что мешает вовлечь людей
в решение важных для них проблем? Хотите компьютер в свою школу — покупайте в нашем магазине офисные принадлежности и оргтехнику В каком районе города купят больше, туда и отдадим десять новых компьютеров. Хотите спорткомплекс во дворе — поработайте на стройке волонтерами, мы дадим вашим детям абонемент со скидкой. Небольшая компания «Андреев Софт» из Твери бесплатно поставляет в школы компьютерные классы. В Нижнем Новгороде компания «Метэкспо» тоже дарит компьютеры школе и детскому садику. Но нижегородцы работают на рынке цветного и черного проката, а тверская компания — на рынке компьютеров, а потому обслуживает школы на платной основе, а значит, благотворительность тверичей способствует развитию их бизнеса.
Все чаще появляются примеры удачного маркетинга событий, в том числе — в регионах. Так, иркутская кондитерская фабрика «Ангара» выпустила 10 тыс. коробок конфет «Маска» с символикой Красного Креста. Определенный процент с каждой проданной коробки перечислялся на счет РОКК. В итоге более 70 детей получили медицинскую психологическую помощь. А фабрика не только добилась увеличения продаж, но и укрепила репутацию социально ответственной компании и опробовала новую модель стратегического партнерства.
Белгородский хлебозавод № 1 в День учителя—2005 объявил о специальной акции «Подари улыбку детям». Цель акции — собрать средства для воспитанников областного дома ребенка. Жители Белгорода в течение месяца приобретали булки «силачи-калачи». Десять копеек от каждой булки поступали на счет благотворительного фонда. Акция прошла во всех крупных магазинах города с заметным увеличением объема продаж, а информация о событии прошла в региональных и федеральных СМИ.
Интегрированные маркетинговые коммуникации и СП идут на смену устаревшему благотворительному «делиться». В США создаются новые организационно-правовые формы социального партнерства бизнеса, власти, НКО и граждан — CDFI (community development financial institutions). Появились корпорации местного развития, трасты, социальные банки, в сфере внимания которых значимые социально-экономические инициативы. Кроме прямой финансовой выгоды от такой заботы, СИ означают новые рынки для страховых и инвестиционных компаний, рейтинговых агентств и банков.
И в России около половины (47 %) опрошенных в 2003 г. руководителей предприятий ориентируются на расширенное понимание КСО. Две трети опрошенных агентством «СИ» топ-менеджеров компаний считают, что социальные программы уже приносят пользу их бизнесу Простая благотворительность занимает всего 3 % КСО.
Пока компании будут заниматься простой благотворительностью, общество, СМИ и власть будут обвинять их, что дают слишком мало и не на то. Пока власть сама оценивает, кто и сколько дал, сама награждает «лучших благотворителей», несущих яйца Фаберже и строящих церкви, у нее всегда будет повод обвинить избранных ею нелояльных «олигархов» в социальной безответственности. Помимо финансово- экономической деятельности, компания должна управлять своими социальными рисками, как внутренними (например, связанными с персоналом), так и внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями и т. д.). Это не моральная обязанность перед бедными, а ответственность перед обществом для обеспечения устойчивого развития компании.
Такое понимание КСО заложено в формулировку социальной миссии предпринимательского сообщества, которая содержится в Социальной хартии российского бизнеса, принятой РСПП. Социальная миссия — это достижение «устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека».
Корпоративное гражданство: от филантропии к социальным инвестициям
Корпоративное гражданство: от филантропии к социальным инвестициям
Прежде всего следует четко различать благотворительность личную (проявление свободы воли владельцев, менеджеров, работников) и корпоративную (как часть социальных инвестиций и интегрированных маркетинговых коммуникаций).
На Западе сотрудники компаний отчисляют процент от своей зарплаты в благотворительные фонды, зная, что кому-то они непременно помогут. По данным за 2005 год каждый гражданин ФРГ в возрасте от 14 лет сделал в течение года в среднем два благотворительных взноса на сумму не менее 200 евро. Такие личные взносы составляют более 80 % общей суммы благотворительности. Вклад юридических лиц – чуть более 11 %. В России же, по данным организации «Форум доноров», 55 % граждан ничего не знают о деятельности благотворительных организаций, и лишь 2 % сталкивались с ними лично. Личные пожертвования граждан составляют около 5 % общих средств благотворительных организаций.
Зато российский бизнес прославился финансированием гастролей вышедших в тираж звезд зарубежной эстрады и безумными затеями вроде радиомоста между дельфинами Индийского и Атлантического океанов, чтобы создать мировое дельфинье сообщество. Отечественный благотворитель действует нередко по собственному побуждению или по рекомендации друзей или близких родственников, финансируя из средств компании тех, кого ему захочется.
Просто быть благотворителем за счет бизнеса, однако, это снижает его эффективность. Например, отталкивает акционеров, доходы которых идут на проведение КВН. Почему надо помогать огромному количеству дезадаптированных бездельников? Кормить того, кто в состоянии работать? Помогать пьяницам и наркоманам? Филантропия и альтруизм – дело не бизнеса, а конкретных людей: предпринимателей, менеджеров и работников, которые занимаются этим из своих личных доходов. Заплатил все налоги, рассчитался по всем обязательствам, и из средств своего собственного личного дохода – занимайся благотворительностью, демонстрируй свои личностную состоятельность, пристрастия, предпочтения, гражданскую позицию. Благотворительность – проявление свободы доброй воли личности, а не бизнеса. И вообще – дело не столько богатых, сколько – достойных.
Наличие в современной России лиц с очень крупными состояниями, рост количества таких людей дает перспективу развития системной благотворительности. Весь зарубежный опыт показывает, что крупная системная благотворительность – дело не коллективных образований, а отдельных «больших людей», сделавших имя и состояние в бизнесе. Именно эти люди, а не коллективы и сообщества, склонны к риску вложений в неоднозначные первоначально сферы деятельности, готовы брать на себя ответственность за их развитие и принимать свободные решения, открывающие новые области деятельности и жизни. Можно надеяться, что в России с ее быстрыми деньгами, стремительной аккумуляцией крупных капиталов в частных руках у сравнительно молодых людей, появятся свои «венчурные благотворители», которые откроют для себя и для общества новые возможности самореализации на ниве поддержки российских талантов в науке, искусстве и образовании, а значит – для развития страны в целом.
Однако настоящая личная благотворительность в России развита крайне слабо. Российский бизнес молод, порывист, интимно личностен и поэтому слишком часто путает личное с социальным – на многих уровнях и в самых различных формах. Немногими исключениями являются такие частные фонды, как Фонд В. Потанина, Фонд «Открытая Россия», фонд «Династия» на средства семьи Д. Зимина, одного из основателей «ВымпелКома», реализующие масштабные и многовекторные благотворительные проекты.
Задача бизнеса – не благотворительность как филантропия и альтруизм, а просчитанные и рационально выстроенные, оптимизирующие условия развития самого бизнеса: социальные инвестиции и социальное партнерство.
Основные различия между благотворительностью и социальными инвестициями представлены в табл. 7.1[70].
Благотворительность и социальные инвестиции
Социальные инвестиции (СИ), в отличие от благотворительности, сами являются бизнесом, что приносит ощутимые преимущества на рынке, в том числе:
– дополнительные возможности для продвижения товара, PR и рекламы;
– рост стоимости бренда и нематериальных активов.
– получение преимуществ перед конкурентами;
– закрепление и расширение маркетинговой ниши;
– сохранение старых и завоевание новых клиентов;
– развитие партнерских отношений;
– дополнение и расширение возможности влияния на местные сообщества;
– улучшение отношений с местной властью, возможность равноправного диалога с нею;
– создание новостных поводов и оптимизация работы со СМИ;
– развитие новых навыков персонала;
– рост лояльности сотрудников;
– повышение устойчивости при кризисах;
– снижение возможных рисков бизнеса;
– улучшение финансовых показателей, рост капитализации и прибыльности.
Можно говорить о двух традиционных технологиях социальных инвестиций.
1. Прямые инвестиции компании. Компания сама проводит конкурсы заявок, осуществляет отбор среди них, заключает договоры на благотворительную поддержку, оплачивает счета. Главный недостаток данной модели – опасность превращения компании в «дойную корову» местной и федеральной власти, потребительское отношение к ней общественности, трудоемкость, проблемы с налогами и снижение эффективности финансового менеджмента. Эта модель характерна для ранних этапов развития КСО и типична для нынешней российской ситуации, когда бизнес вынужден подхватывать «социалку», от которой отказывается государство.
2. Инвестиции через специальные фонды. В этом случае также возможны два варианта: создание корпоративного фонда – как самостоятельной НКО, или участие (соучредительство) в системном фонде. Известные примеры первых фондов – «САПИ» («Алроса») и «ЛУКОЙЛ», вторых – «Евразия», Pro-Arte, имени Д. С. Лихачева, Фонд города Тольятти и др. Эта модель СИ бизнеса позволяет аккумулировать региональные ресурсы, участвовать в масштабных проектах и программах, развивать партнерские отношения на региональном, федеральном и международном уровнях, наладить эффективный менеджмент СИ, обеспечить финансовую прозрачность СИ, повысить общественное доверие к ним.
Весь международный опыт свидетельствует в пользу второй модели. Это же подтверждает и развитие российской практики, несмотря на пока еще продолжающееся доминирование первой модели. Выработанная за рубежом модель КСО через фонды – более прозрачная, понятная; под нее, кстати, строилось и строится отечественное законодательство по благотворительности. Другое дело, что эта модель плохо вписывается в российские реалии. Когда еще у отечественного производителя появятся свободные средства для вложения в специальный фонд для решения социальных проектов? Да и где гарантии, что власти не загоняют это фонд как зайца? А ремонтировать больницу или школу надо сейчас – она вот-вот рухнет. Сказываются также взаимное недоверие в бизнес-сообществе, между бизнесом и властью, бизнесом и обществом, и издержки российского законодательства: компания, делая взносы в благотворительные фонды должна оплачивать как свои налоги, так и налоги за «доход», полученный от этого фондом, что немыслимо в зарубежной практике. Условия для развития отечественного грантового финансирования пока не созданы, а рынок НКО в РФ неразвит.
Нередко российские компании, выходя на мировой рынок и пытаясь продать свои акции, сталкиваются с недоумением потенциальных зарубежных инвесторов: «Почему вы – металлургический завод – проводите КВНы, поддерживаете цирки и картинные галереи? Разве этим не государство должно заниматься? Вы должны эффективно работать и платить большие налоги, на средства от которых ваши федеральные и местные власти будут ремонтировать дороги, автобусы, содержать школы и т. д.».
По мере консолидации российского общества и налаживания партнерских отношений, будущее с очевидностью именно за второй моделью. Более того, сама эта модель может рассматриваться, с одной стороны, как переходная к наиболее эффективной технологии интегральных социальных бизнес-коммуникаций, а с другой – является ее частью и в определенном смысле – результатом.
Социальные инвестиции выводят благотворительность за рамки простой филантропии, становятся частью бизнес-активности и осуществляются совместными усилиями всех подразделений компаний. Они становятся ядром, вокруг которого формируется образ и репутация всего бизнеса.
Выбор конкретных форм и технологий КСО определяется не только социальными проблемами, но также возможностями и стратегией развития компании.
Уходя от благотворительности как простой раздачи средств и имущества, бизнес переходит к наиболее современной и эффективной модели – корпоративному гражданству, в которой бизнес рассматривается как часть гражданского общества, способного к самоорганизации и саморазвитию.
Бизнес часто жалуется на социальное иждивенчество населения: мол, привыкли за годы советской власти все получать на халяву… Но что мешает вовлечь людей в решение важных для них проблем?
Интегрированные маркетинговые коммуникации и социальное партнерство идут на смену устаревшему благотворительному «делиться». В США создаются новые организационно-правовые формы «социального партнерства» между бизнесом, властью, некоммерческими организациями и гражданами – CDFI (community development financial institutions). Появились корпорации местного развития, трасты, социальные банки, в сферу внимания которых оказываются значимые социально-экономические инициативы. Кроме прямой финансовой выгоды от такой заботы, социальные инвестиции означают новые рынки для страховых и инвестиционных компаний, рейтинговых агентств и банков.
Пока бизнес будет заниматься простой благотворительностью, общество, пресса и власть всегда будут обвинять компании, что они дают слишком мало и не на те цели. Пока наша власть сама оценивает, кто и сколько дал, сама награждает «лучших благотворителей», несущих яйца Фаберже и строящих церкви, у нее всегда будет повод обвинить избранных ею нелояльных «олигархов» в социальной безответственности. Помимо финансово-экономической деятельности компания должна управлять своими социальными рисками, как внутренними (например, связанными с персоналом), так и внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями и т. д.). Это не моральная обязанность перед бедными, а ответственность перед обществом. Выход бизнеса «за забор» для обеспечения устойчивого развития компании.
Такое понимание ответственности бизнеса заложено в формулировку социальной миссии предпринимательского сообщества, которая содержится в «Социальной хартии российского бизнеса», разработанной и принятой РСПП[71]. Социальная миссия – это достижение «устойчивого развития самостоятельных и ответственных компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим интересам бизнеса, способствует достижению социального мира, безопасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды, соблюдению прав человека».
Отсутствие информации о социальных программах компании, о ее добровольном вкладе в решение социальных проблем местных сообществ повышает для бизнеса риск попасть в ловушку завышенных ожиданий населения, подменить собой государство в социальной сфере.
Важно не просто информирование общества о том, чем занимается компания в социальной сфере, а вовлечение представителей общественности в процессы отбора и реализации программ и проектов.
Хрестоматийным примером является опыт британской компании Tesco, которая уже много лет ведет программу «Компьютеры для школ». Покупатели, сделавшие в Tesco покупку на определенную сумму, получают ваучер, который могут принести в школу, где учатся их дети или внуки, или в которой они когда-то учились сами. Школа, накопив такие ваучеры и предъявив их в магазины Tesco, получает компьютеры бесплатно. В результате компания приобретает лояльность бренду, широкую известность не только в качестве производителя и продавца, но и как участника действенной поддержки образования. Увеличивается объем продаж, иногда люди специально идут именно Tesco, чтобы получить ваучер и отнести его в конкретную школу.
В России таких примеров – единицы.
В Новосибирске по инициативе основных игроков пивного рынка был проведен радиоконкурс на самую разбитую улицу, вызвавший повышенный отклик населения. После этого был организован автопробег по этой улице старых советских автомобилей в духе ильфопетровского «Ударим автопробегом по бездорожью и разгильдяйству!». В итоге были получены роскошная пресса, огромное внимание горожан, а власти срочно привели улицу в порядок.
Выпускник одного из авторов незадолго до окончания вуза открыл с друзьями магазин в небольшом городке на севере Карелии. Магазин был отнюдь не первым и не единственным в городке. Поэтому завоевание позиций на местном рынке потребовало соответствующей ценовой маркетинговой стратегии: ориентации на более низкие цены, чем у конкурентов, и на доход с оборота. Реализация такой стратегии, помимо прочего, предполагала и завоевание позитивной репутации, привлечение внимания жителей поселка к новому магазину. Проблему решили несколько неожиданным, но изящным и очевидным для местных условий образом. В городке не была налажена работа по сбору бытового мусора: баки есть, но не отремонтированы (нет средств), и люди часами при любой погоде вынуждены с пакетами ожидать спецмашину. По согласованию с мэрией магазином была реализована программа, включившая ремонт и покраску баков, приобретение пластмассовых ведер для мусора, которые были разнесены по квартирам в качестве подарков. Поскольку реализация программы совпала с перевыборами мэра, то на ведра и баки, помимо символики фирмы, было нанесено упоминание «При поддержке мэра». В результате этой провинциальной и немного комичной PR-акции магазин приобрел популярность, мэр был избран на новый срок, жители избавились от мусора, а выпускник подготовил на этом материале хорошую дипломную работу.
Полноценные и полномасштабные PR включают отношения с потребителями и властями, СМИ и инвесторами, конкурентами и организованной общественностью, населением и собственным персоналом. Поэтому заведомо более эффективными PR будет не трата денег на «покупку журналистов», «заказуху» и «джинсу», а плетение общности интересов, выражающееся в событиях и акциях, вызывающих живейшую заинтересованность общества.
Почти образцом технологии «простой, но очень шумной» интерактивной акции является благотворительное мероприятие, ежегодно проводимое в рамках «Всемирного Дня ребенка» компанией «Макдоналдс в России». Во всех более 100 российских ресторанах компании средства, вырученные от продажи картофеля фри, передаются на благотворительные цели. В 2002 году это была поддержка детских приютов. В 2003 году – помощь детям-инвалидам в детских домах. Список организаций, в которые направляются средства, определяется администрацией соответствующих регионов. Акция широко анонсировалась в федеральных и местных СМИ. Информация о ней на специальных рекламных щитах, банерах и видеоэкранах давалась бесплатно или на правах социальной рекламы. Общая бесплатная информационная поддержка акции оценивается в сумму более 270 тысяч долларов. Благодаря такой массированной информационной подаче в мероприятии приняли участие более 370 тысяч человек.
Акцию поддержали региональные руководители, политики, известные спортсмены, журналисты, которые в этот день стояли за прилавком и продавали картошку. Сотрудники пригласили в рестораны своих родителей, которые в этот день работали вместе с ними. Для работников ресторана в проводились соревнования по продаже картошки. В рестораны были приглашены дети из тех организаций, которым оказывалась поддержка. Каждый покупатель картофеля в день акции получал вырезанную из бумаги ладошку, которую можно было подписать и приклеить на стекло в ресторане. Соответственно количеству ладошек можно было сразу видеть, сколько порций картофеля было продано в этот день и сколько денег выручено на благотворительность. В результате общий объем продаж был увеличен на 23,6 %, а продаж картофеля фри – на 27,5 %. Опросы в конце года показали, что индекс узнаваемости сети ресторанов поднялся на 11 пунктов, показатель доверия к компании – на 14 пунктов. По признанию авторов проекта результат даже превзошел их ожидания[72].
Акция, вызвавшая интерес и получившая должный информационный резонанс, дает весьма ощутимый результат. В этой связи можно говорить о двух основных технологиях внешних социальных инвестиций, то есть об участии российских компаний в решении социальных проблем: а) традиционные социальные инвестиции и б) коммуникативные технологии.
В первом случае используются проведение конкурсов, финансирование фондов, стипендиальные программы и т. п. Для реализации таких проектов со стороны компании обычно требуются серьезные денежные вложения.
Во втором случае акцент делается на доверительные контакты и сотрудничество, диалог с различными контактными группами (стейкхолдерами), полномасштабные и полноценные Public Relations. Собственно, к этой группе относится и социальная отчетность с внешним аудитом и рейтингами. И опыт показывает, что эти технологии реализуются с существенно меньшими затратами, чем технологии первой группы[73].
Можно предположить, что, по мере консолидации российского общества, налаживания партнерских отношений, модель сотрудничества с НКО может рассматриваться, с одной стороны, как переходная к технологии социальных бизнес-коммуникаций, а с другой – стать ее частью и в определенном смысле – результатом.
Сравнительную характеристику технологий КСО можно представить в виде таблицы.
Технологии и модели КСО: (А) Традиционные социальные инвестиции
Достоинства: Прямой контроль финансов («короткая рука»)
Недостатки: Существенные финансовые затраты. Проблема анализа эффективности. Превращение компании в «дойную корову» органов власти (местной и федеральной). Потребительское отношение общественности к компании. Трудоемкость. Проблемы с налогами. Снижение эффективности финансового менеджмента
Достоинства: Аккумулирование ресурсов. Возможность аккумулирования региональных ресурсов. Участие в масштабных проектах и программах. Развитие партнерских отношений на региональном, федеральном и международном уровнях. Эффективный менеджмент СИ. Финансовая прозрачность СИ. Повышение общественного доверия.
Недостатки: Утрата прямого контроля («длинная рука»). Потери на налогообложении НКО. Затраты на административный менеджмент НКО. Первоначальное недоверие органов власти
Технологии и модели КСО: (В) Коммуникативные технологии
Модели: Социальное партнерство (PR как Public Relations и Public Responsibility). Социальный аудит и гуманитарная экспертиза. Международные стандарты КСО, индексы и рейтинги. Социальная отчетность
Достоинства: Экономия и оптимизация затрат. Развитие партнерских отношений. Соблюдение международных стандартов. Информационная отдача. Возможность комплексного анализа эффективности. Интегрированный маркетинг. Продвижение брендов. Бренд-интегрированный бизнес
Недостатки: Привлечение экспертов. Дополнительная подготовка персонала
Руководитель социального департамента РСПП Ф. Прокопов полагает, что корпоративная социальная ответственность (КСО) – не альтруизм, ответственность должна быть полезна для долгосрочного успеха самого бизнеса в той же мере, что и для общества в целом. Компания должна управлять своими социальными рисками, как внутренними (например, связанными с персоналом), так и внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями и т. д.). Обязательства компаний выходят далеко за пределы благотворительности и охватывают целый комплекс вопросов, связанных с экономической устойчивостью, с взаимоотношениями с поставщиками, потребителями и персоналом, с качеством продукции, с экологической безопасностью, с правами человека, с взаимодействием с местными сообществами, включая благотворительность.
Выбор конкретных социальных технологий и направлений реализации такого взаимодействия будет определяться местной спецификой, а также особенностями предприятия – его величиной, составом коллектива, потребностями в тех или иных социальных услугах, а главное – общей стратегией развития компании.
Источники: http://philanthropy.ru/blogs/2015/12/11/31850/, http://finlit.online/korporativnoe-upravlenie_993/sotsialnyie-investitsii-sotsialnoe-partnerstvo-25287.html, http://marketing.wikireading.ru/17505
Источник: