По стратегическому планированию и инвестициям

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Традиционным подходом к управлению развитием организации является стратегическое управление, получившее распространение в 1970-е гг. Понятие «стратегия» имеет глубокие корни в военном деле и представлено достаточным многообразием определений. Стратегия (др.-греч. — «искусство полководца») — это:

• • искусство ведения войны; искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах [44];
• • обязательство действовать определенным образом;
• • совокупность запланированных действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей, а также необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств [55];
• • программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности [68];
• • создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности [65].

Стратегическое управление — деятельность, которая состоит

в определении и выборе предпочтительных направлений развития организации, в обосновании и достижении перспективных целей в постоянно меняющихся условиях внешней среды как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Условием реализации стратегического управления является стратегическое мышление и видение. Стратегическое мышление — способность представить будущую идеальную модель деятельности организации. Стратегическое видение — образ будущего состояния организации, который посредством системы существенных характеристик дает представление о бизнес-успехе организации в конкурентной стратегической перспективе [16].

Основой статического управления служит стратегическое планирование, под которым принято понимать совокупность решений, действий, алгоритмов по определению и достижению цели и задач стратегического управления организацией. Существование организации определено ее развитием, повышением благосостояния ее участников и получением прочих нематериальных эффектов. Поэтому следует говорить о стратегическом планировании процесса развития организации.

Этапы стратегического планирования:

• • определение миссии организации;
• • постановка целей и задач развития организации;
• • анализ внешней и внутренней среды;
• • разработка стратегических альтернатив;
• • оценка эффективности стратегических альтернатив развития организации;
• • определение стратегических приоритетов и выбор направления развития организации;
• • определение стратегических приоритетов и выбор направления развития организации;
• • разработка стратегии;
• • контроль и разработка системы корректирующих мероприятий. Миссия — основная, публичная цель организации, отражающая

роль и назначение организации. Миссия ориентирована на внешнюю среду и потребителей, рассчитана на долгосрочную перспективу и становится базой для постановки целей и задач развития организации. К элементам миссии относятся:

• • исторический ракурс целей, политики и достижений;
• • представление менеджмента и собственников;
• • ресурсы организации;
• • конкурентные преимущества.

Миссия формируется на основе ценностей организации. Ценности организации — критерии определения приоритетов в области стратегического планирования развития организации в области:

• • бизнес-этики;
• • качества товара;
• • внимания к потребителю;
• • отношения к работникам;
• • взаимодействия с обществом.

Цель — планируемый результат развития организации. Требования к целям с позиции 5ЛМКГ-анализа:

• • четкость формулировки (англ. Specific — конкретный);
• • измеримость (англ. Measurable — измеримый);
• • достижимость (англ. Attainable — достижимый);
• • выполнимость (англ. Relevant — актуальный);
• • определенность во времени (англ. Time-bound — ограниченный во времени).

Постановка цели предполагает выбор целевого показателя, определение способа и критериев его оценки, фиксирование момента проверки достижимости показателя, проведение мероприятий по проверке достижимости целевого показателя, что позволяет в дальнейшем разработать направления совершенствования целевых ориентиров. Цели должны исходить из миссии организации, а их согласованием должно заниматься руководство организации.

Анализ внешней и внутренней среды — процесс выявления и оценки сильных, слабых сторон организаций, соотнесение их с возможностями и угрозами развития, позволяющие разработать стратегию развития организации на основе оптимизации выявленных выигрышей и потерь. Инструментами анализа внешней и внутренней среды служат SWOT- и PEST-аналш.

Внешняя среда организации — совокупность факторов и условий внешней по отношению к организации среды, влияющих на принятие управленческих решений. Анализ внешней среды предполагает выявление возможностей и угроз развития организации.

Факторы внешней среды — силы, оказывающие скрытое или явное влияние на результирующий показатель. Факторы внешней среды организации подразделяются на факторы макроокружения и непосредственного окружения.

Факторы непосредственного окружения организации:

• • поставщики трудовых ресурсов, материала, капитала;
• • потребители товаров и услуг;
• • конкуренты;
• • общественные организации и средства массовой информации;
• • государственные органы.

Факторы макроокружения организации:

• • экономические;
• • социальные;
• • политические;
• • технологические;
• • законодательные и др.

Внутренняя среда организации — совокупность условий функционирования и развития организации в сфере производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, формирования организационной структуры, имиджа и организационной культуры организации. Анализ внутренней среды организации предполагает выявление сильных и слабых сторон организации, разработку мероприятий по формированию оптимальной стратегии развития организации.

Элементы внутренней среды организации:

• • кадры;
• • технологии;
• • организационная структура;
• • цели и задачи.

Инвестиционное стратегическое управление — совокупность действий по организации, планированию, мотивации и контролю инвестиционной деятельности, призванных достигнуть как частных инвестиционных целей организации, так и базовых целей развития организации. Основа инвестиционного стратегического управления — инвестиционное стратегическое планирование (ИСП).

Инвестиционная стратегия организации — составная часть общей стратегии развития организации, обеспечивающая финансовую реализуемость и инвестиционную эффективность реализации стратегии развития организации, она определяет формирование и реализацию долгосрочных целей инвестиционной деятельности.

Принципы разработки инвестиционной стратегии следующие.

• 1. Согласованность. Разработка инвестиционной стратегии проводится в соответствии с базовыми этапами разработки стратегии организации и на каждом этапе должна быть согласована с общей стратегией развития организации (табл. 1.2). Согласованию также подлежат инструменты стратегического, текущего и оперативного управления. Стратегия становится основой тактического инвестиционного управления.
• 2. Открытость. Организация с позиции концепции энвайронментализма рассматривается как открытая система с постоянным стремлением к развитию.
• 3. Гибкость. Инвестиционная стратегия должна отвечать возможности изменения воздействия внешних факторов. Гибкость достигается за счет поиска альтернативных объектов, инструментов, источников инвестиционной деятельности, а также учета нескольких сценариев развития организации.
• 4. Компетентность. В каждом этапе разработки инвестиционной стратегии должны принимать участие специалисты в области финансового и инвестиционного менеджмента, руководствуясь знаниями и опытом работы.

Этапы стратегического планирования развития организации

Тема 2.1. Стратегическое и инвестиционное планирование;

2.1.1.Понятие и экономическое содержание стратегического плана

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений (инструментов) по разработке стратегий достижения организацией своих целей. Стратегия — это выработка плана действия фирмы с целью определения ее места на рынке, закрепления на нем и последующего расширения.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован на развитие.

Стратегический план имеет растущий горизонт времени. Бизнес-план имеет четкие временные рамки, в этом он ближе к проекту.

2.1.2. Понятие и классификация стратегий

Формирование стратегии включает три этапа:

1.Формирование общей (портфельной) стратегии предприятия. Эта стратегия представляется в разделе бизнес-плана «Описание предприятия и отрасли». Общая стратегия формирует состав и структуру инвестиционного портфеля организации. Основными моделями являются: портфельный анализ (БКГ, Мак-Кинси), матрица Ансоффа. Критерий выбора – наиболее рентабельные условия роста предприятия.

Темп роста рынка

высокий «Трудный ребенок» «Звезда»

низкий «Собака» «Дойная корова»

Относительная доля рынка

Относительная доля рынка = Доля рынка данной продукции

Доля рынка крупнейшего конкурента

Доходы от продажи товара (услуги) определяются стадией жизненного цикла товара. Модель Мак-Кинси представляет развитие предыдущей модели в условиях привлекательности и конкурентоспособности рынка.

высокая Стратегия селективного роста Стратегия агрессивного роста

средняя П р о м е ж у т о ч н ы е з о н ы

низкая Стратегия деинвестирования Стратегия низкой активности

низкая средняя высокая

В случае выбора стратегии роста по модели Ансоффа определяют направления деловой активности в зависимости от типа рынка и вида товара.

старый Стратегия глубокого Стратегия расширения рынка

новый Стратегия разработки товара Стратегия диверсификации

2.Формирование деловой (конкурентной) стратегии. Эта стратегия представляется в разделе бизнес-плана «Конкуренция и конкурентные преимущества» и нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Выбирается одна из стратегий

1) интенсивного роста (при существующих масштабах деятельности). Интенсивный рост заключается в увеличении сбыта существующих товаров на существующих рынках при более агрессивном маркетинге; во внедрении существующих товаров на новых рынках; в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров на существующих и новых рынках.

2) интеграционного роста (во взаимосвязи с другими элементами маркетинга). Интеграционный рост заключается а) в регрессивной интеграции – с целью завладеть или усилить влияние на поставщиков, б) в прогрессивной интеграции – с целью завладеть или усилить влияние на предприятия-конкуренты (создание единой дистрибутивной сети).

3) диверсификационного роста (за пределами отрасли). Диверсификационный рост заключается а) в концентрической диверсификации, то есть пополнении номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи, б) в горизонтальной диверсификации – не похожими изделиями, но имеющими спрос; в) в конгломеративной диверсификации — в пополнении производства не связанными с данной отраслью изделиями.

3.Определение функциональных стратегий. Каждая функциональная стратегия рассматривается в соответствующем разделе бизнес-плана. Это стратегии:

— стратегия НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских работ),

— стратегия управления персоналом.

2.1.3. Цели организации

Миссия фирмы – это основная общая цель фирмы, которая выражает причину и смысл ее существования и предназначение.

Цели выражают конкретные отдельные направления в деятельности фирмы. Цели должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени; достижимыми. Для наглядности строят дерево целей: по временным интервалам, по функциональному признаку, по функционально-временному принципу.

2.1.4. Цели и основные задачи инвестиционного планирования

Инвестиционный план содержит расчет инвестиционных издержек, программу закупки оборудования и строительства. Все мероприятия должны быть согласованы по срокам.

Инвестиционные издержки включают суммарную величину капиталообразующих затрат, расчет оборотного капитала (затрат по созданию начальных запасов оборотных средств), распределение финансирования по этапам и стадиям проекта.

Целью инвестиций для повышения эффективности является создание условий для снижения затрат за счет замены оборудования, обучения персонала, перемещения производственных мощностей в регионы с более выгодными условиями производства.

Целью инвестиций в расширение действующего производства выступает расширение возможностей выпуска продукции для ранее сформировавшихся рынков.

Целью инвестиций в создание новых производств или новых предприятий является обеспечение выпуска новой продукции или выхода предприятия на новые рынки.

2.1.5. Диаграмма Гантта — план инвестиционных мероприятий

Диаграмма Гантта графически отображает временные характеристики этапов работ.

Этапом называется отдельная задача подготовительного периода проекта, выделенная в качестве одной из составных частей общего плана работ. Примерами этапов могут быть такие мероприятия, как разработка проекта, заключение договора, приобретение оборудования, ремонт помещений, маркетинговые исследования. Этап имеет временные и стоимостные характеристики. Множество этапов образуют иерархическую структуру.

2.1.6. Бюджет инвестиционных затрат

Этапы как совокупность мероприятий, необходимых для реализации плана, закладывают в основы распределения ресурсов между подразделениями и составления разного рода бюджетов. Бюджет — это план (баланс) доходов и расходов, как в денежном, так и в натуральном выражении. К основным видам бюджетов относятся: смета доходов и расходов, смета затрат материалов, смета капитальных расходов, кассовый бюджет и др. В бюджете оцениваются доходы и расходы и предусматриваются источники их финансирования.

Стратегическое планирование инвестиций

Стратегическое планирование — это логическое продолжение концепции развития компании, то есть переложение миссии на язык долгосрочных планов (3–5 лет и более). Количество целей верхнего уровня обычно является небольшим и, если рассматривать финансовый аспект деятельности компании, основными из них являются стоимость компании и отдача от вложенных инвестиций (Return On Investment). Стратегический план приобретает форму долгосрочного бюджета, в котором отражаются такие ключевые характеристики деятельности компании, как: общая характеристика рыночной стратегии, закономерности функционирования предприятия, основные изменения в производственных фондах.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия.

Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия – это главная цель предприятия. Миссия и цели – служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д.

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Инвестиционная стратегия – формирование системы долгосрочных целей инвестиционной деятельности и выбор наилучших путей их реализации:

Рисунок 1 — Важнейшие этапы процесса формирования инвестиционной

Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проек­тов для достижения поставленных целей. Основной задачей этой стадии планирования инвестиций явля­ется обеспечение реализации имеющихся идей и ин­новаций с рациональным распределением ресурсов, адаптации к окружающей среде, внутренней коорди­нации в организации и организационного стратегичес­кого предвидения.

Стратегический инвестиционный план разрабаты­вается исходя из потребностей всей организации, а не конкретного индивида. План обосновывается обшир­ными исследованиями и фактическими данными, что­бы конкурировать в среде бизнеса. Такой план прида­ет организации определенную индивидуальность и позволяет привлекать для его реализации только опре­деленные типы работников. Наконец, стратегический инвестиционный план должен быть разработан таким образом, чтобы он действовал, с одной стороны, дли­тельное время (3—10 лет), а с другой стороны, был достаточно гибким в целях его модификации и модер­низации. Структурное построение стратегического инвестиционного плана приведено на рис. 8.2.

Миссия.Основная цель организации, выражающа­яся в причине его существования, определяется как его миссия. Под миссией понимается знание руководите­лями цели организации и того, откуда брать точку от­счета для выбора наилучшей альтернативы. Без учета миссии руководители организации потеряли бы ори­ентир и в качестве основы для принятия решения брали бы только свои индивидуальные ценности. Мис­сия осуществляет детализацию статуса организации и обеспечивает ориентиры для определения целей стра­тегии этой организации на различных организацион­ных уровнях.

Содержание миссии состоит в следующем:

· зада­чи организации по изготовлению продукции или ока­занию услуг,

· поиск и освоение рынков сбыта,

· освое­ние новых технологий,

· изучение внешней среды с точки зрения ее отношения к организации,

· определен­ный психологический климат внутри организации.

Если рассматривать миссию организации с точки зрения удовлетворения потребностей потребителей, то руководство фактически создает клиентов для поддер­жания функционирования организации в будущем. Именно в этом и состоит главная задача миссии, а не в получении максимальной прибыли. Будут клиенты, будет и прибыль. Прибыль представляет собой пол­ностью внутреннюю проблему организации. Органи­зация является открытой социально-экономической системой, в этом случае она может выжить только благодаря удовлетворению потребностей, находящих­ся во внешней среде. Поэтому руководители в целях получения прибыли для выживания должны следить за внешней средой.

Цели.Цели представляют собой желаемый резуль­тат, которого следует достичь в пределах определенного интервала времени. В инвестиционной деятельности, как отмечалось раньше, принимают участие такие субъекты, как граждане, юридические лица и государство.

Мотивы участия субъектов в инвестиционной де­ятельности и цели, которых они хотят достичь, весьма разнообразны. Их цели могут не только совпадать, но и существенно отличаться, быть противоречивыми или конфликтными. Это зависит от функциональной роли субъекта в инвестиционной деятельности, его статуса, стратегии развития, характера инвестиций, объекта инвестирования, инвестиционного климата и других факторов. Например, инвестор, вкладывающий соб­ственные средства в инвестиции, желает их быстрой реализации в сжатые сроки, с требуемым качеством и с минимальным риском для вложений. Исполнитель, который реализует инвестиции, наоборот, может быть заинтересован в том, чтобы дороже продать продукцию или услуги или в течение более длительного времени осваивать инвестиции.

Цели во времени различаются и устанавливаются на длинные и короткие промежут­ки времени. Их можно разделить на три вида: долго­срочные, среднесрочные и краткосрочные. Долгосроч­ные цели имеют горизонт планирования от 3 и более лет, среднесрочные от 1 до 3 лет, и краткосрочные представляют собой один из планов предприятия, ко­торые можно завершить в течение года.

В первую очередь должны формироваться долго­срочные цели. Затем вырабатываются среднесрочные и краткосрочные цели для претворения в жизнь долго­срочных целей. Краткосрочные цели отличаются от других тем, что горизонт планирования является не­большим, с ярко очерченными целями.

Формируемые цели должны быть достижимыми, чтобы при их реализации шел процесс повышения эффективности деятельности организации. Если ру­ководство организации будет ставить недостижимые цели, то стремление трудового коллектива к успеху будет блокировано и мотивация его к труду ослаб­нет. Чтобы быть эффективными, множественные цели предприятия должны быть взаимно поддержи­вающими, т. е. действия для достижения одной цели не должны противодействовать достижению других целей.

Цели организации будут частью управления толь­ко в том случае, если руководство рационально их формирует, информирует о них трудовой коллектив и стимулирует их реализацию во времени. Основными прогнозируемыми целями организации могут быть:

· прибыльность, которая может выражаться через объем прибыли или доход на инвестированный ка­питал;

· рынки сбыта, отраженные такими понятиями, как доля рынка, объем продаж;

· производительность или эффективность, выражен­ная отношением издержек на единицу продукции;

· продукция (услуги), отражающие освоение новых изделий или снятие с производства устаревших изделий (услуг);

· финансовые ресурсы, выраженные структурой капитала, движением наличной денежной массы,
оборотным капиталом, выплатой дивидендов;

· производственные мощности, здания, сооружения, описанные с помощью постоянных затрат, единиц продукции;

· исследование и внедрение нововведений, выраже­ние в денежных единицах;

· организационные (структурные) изменения органи­зации;

· трудовые ресурсы, отражающие невыход на работу, опоздания и переподготовку кадров;

Выделение точных областей деятельности органи­зации, в которых руководству следует определять цели, является задачей весьма сложной. Поэтому в каждой организации такие цели определяются руководителем на основании потребностей этой организации в реше­нии первоочередных задач, задач второй очереди.

В том случае, если финансово-хозяйственная дея­тельность организации достаточно сложна, тогда цели, к которым она стремится, можно представить в виде дерева целей. В виде дерева можно представить и критерии, с помощью которых идет процесс оценки степени достижения цели, которые входят в состав дерева целей. Формирование дерева целей целесооб­разно производить одновременно с формированием критериев (рис. 8.3) [23].

После формирования целей и критериев, которые стоят перед организацией, осуществляется определе­ние задач, с помощью которых должен идти процесс достижения поставленных целей. Сформированный перечень задач затем трансформируется в конкретные задания, которые должны выполнять исполнители.

Классификация целевых предпочтений для различ­ных категорий субъектов, заинтересованных в резуль­татах эффективности инвестиций, выглядит по приори­тету следующим образом:

· собственник капитала (рентабельность и сохранность вложенного капитала);

· кредитор (сохранность и возврат кредита);

· наемный работник (сохранение рабочих мест, бе­зопасность труда, участие в прибыли);

· менеджер (показатели успеха организации, учас­тие в прибыли, власть, престиж);

· общество (налоги), занятость населения и т. п.

Для достижения главных целей инвестору прихо­дится ставить и добиваться выполнения целого ряда промежуточных целей и результатов, многие из кото­рых не имеют не только стоимостного, но даже коли­чественного выражения.

В качестве инвестиционных целей стратегическо­го уровня обычно выбирают:

· получение стабильного высокого дохода (прибыли), результатом чего является развитие организации;

· долгосрочное размещение средств под выгодный процент;

· достижение за минимальное время прироста вл­оженных средств;

· повышение качества продукции и ее конкурен­тоспособности;

· поддержание высокой репутации организации среди потребителей и сохранение контролируемой доли рынка;

· достижение высокой производительности труда;

· снижение себестоимости продукции;

Инвестор всегда должен представлять фактичес­кое положение дел в анализируемой области рынка и на этой основе выявлять недостатки между желаемым и фактическим положением. Другими словами, инвес­тор должен решить проблему, возникшую в определен­ной ситуации. Решение проблемы состоит в ликвида­ции существующего различия между фактическим и требуемым положением дел.

Анализ внешней среды.На основании миссии и целей организации руководство приступает к процес­су стратегического планирования. Для этого по трем параметрам оценивается внешняя среда. Такими па­раметрами являются:

· оценка изменений, происходящих на рынке;

· определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии организации;

· определение факторов, которые представляют боль­ше возможностей для достижения целей путем кор­ректировки планов.

Анализ внешней среды организации дает возмож­ность получить такие результаты, которые могут повли­ять на принятие решений в области выбора целей, а также на всю деятельность организации в перспекти­ве развития. Основные факторы внешней среды, как правило, подразделяются на семь областей:

Разработка стратегии.Разработка стратегии орга­низации базируется на обследовании внутренних силь­ных и слабых сторон организации, изучении стратеги­ческих альтернатив. Диагноз внутренних проблем орга­низации проводится с помощью процесса, называемого управленческим обследованием. Это обследование представляет собой методическую оценку функциональных /зон организации, предназначенную для выявления его стратегически сильных и слабых сторон. При обследо­вании рассматриваются пять сфер: маркетинг, финан­сы, трудовые ресурсы, культура и образ организации. Первой функцией, которая подлежит анализу, яв­ляется маркетинг. Здесь выделяются семь областей для исследования:

· доля рынка и конкурентоспособность;

· качество и ассортимент товаров (услуг);

· демографическая рыночная статистика;

· исследование рынка и разработка новых товаров;

· обслуживание клиентов на стадии продажи и пос­ле нее;

· реклама, продвижение товара и эффективный сбыт;

На основании проведенного внутреннего обследо­вания, выявления сильных и слабых сторон и взвеши­вания факторов по степени важности руководство определяет те области и зоны, которые требуют немед­ленного внимания, и те, которые могут подождать. После этого внутренние силы приводятся в соответ­ствие с внешней средой и руководство организации готово к выбору соответствующей альтернативы стра­тегии. Перед организацией в основном стоят следую­щие виды альтернатив [19]:

· «сам себе голова»;

Стратегия «сам себе голова» означает использова­ние в основном собственных финансовых средств. Обычно используется средними и крупными органи­зациями и компаниями.

«Консорциум» предусматривает разделение обще­го риска с партнерами и содержит, как правило, не­сколько небольших инвестиционных проектов. Такая стратегия реализует принцип «не класть яйца в одну корзину».

Стратегию «поиски наград» используют органи­зации, располагающие финансовыми средствами с высокой ликвидностью. Она характерна для средних и малых организаций, которые отличаются высокой мо­бильностью.

Для стратегии типа «пирамида» характерно ис­пользование многообразного количества источников финансирования. Это стратегия «самостроительства» при наличии достаточно большого стартового капи­тала.

В разработке стратегии «все для вас» идет про­цесс следования за крупным и стабильным потребите­лем. Например, за крупной стабильной торговой фир­мой, государственным заказом.

Следующим типом альтернативы является «чере­паха». Такая стратегия формируется в том случае, если инвестиции надежно защищены множеством страхо­вок, с контрактами о распределении рисков убытков.

И, наконец, последний тип альтернативы называ­ется «змея». Она предусматривает стратегию точного, единичного «удара». «Змея» отличается от других аль­тернатив тем, что она не предусматривает длительных партнерских отношений. Каждая сделка заключается на короткий срок с учетом получения максимального эффекта.

Одним из основных признаков, характеризующих инвестиционную деятельность предприятия, является цель этой деятельности, которая, как показал мониторинг, есть отражение мотива инвестиционной активности[2] . Классификация инвестиционных стратегий предприятий по данному критерию предполагает выделение так называемых «чистых» (если мотив единственный) и «смешанных» инвестиционных стратегий (если указано более одного мотива)[3] . Общее количество возможных типов стратегий весьма велико. Тем не менее, вполне возможно выделить типичные инвестиционные стратегии, используемые предприятиями чаще других (рис. 1).

Рис.1. Классификация (поле) основных инвестиционных стратегий предприятий (интенсивность заливки ячейки пропорциональна уровню использования стратегии)[4] .

Типичными оказались все «чистые» стратегии, а из смешанных — мотивированные как «поддержание мощностей с интенсификацией и модернизацией производства», «расширение производства с обновлением продукции» (отметим, что их используют[5] даже несколько чаще, чем «чистые» инвестиционные стратегии, соответствующие второму мотиву), «интенсификация и модернизация производства с его расширением» и «поддержание мощностей с обновлением продукции». Остальные типы в поле инвестиционных стратегий практически не встречаются.

Если ранжировать мотивы инвестиционной активности по их «прогрессивности», от относительно консервативного «поддержания мощностей» и до «выпуска новой продукции», то типы «чистых» инвестиционных стратегий можно определить как:

1) консервативная (соответствующий мотив инвестиционной активности — «поддержание мощностей»);

2) экстенсивная («расширение существующего производства»);

3) интенсивная («интенсификация и модернизация производства»);

4) прогрессивная («выпуск новой продукции»). К «смешанным» типам стратегий относятся:

5) консервативно-интенсивная («поддержание мощностей с интенсификацией и модернизацией производства»);

6) экстенсивно-прогрессивная («расширение производства с обновлением продукции»);

7) экстенсивно-интенсивная («расширение производства с его интенсификацией и модернизацией»);

8) консервативно-прогрессивная («поддержание мощностей с обновлением продукции»).

Доля типов стратегий, связанных с активностью предприятий на финансовых рынках, весьма значительна. Заемную стратегию с мотивацией «привлечение заемных средств» используют почти 5% участников мониторинга, ссудную с мотивацией «получение дохода от финансовых инвестиций» — около 3%.

46.8.209.61 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)
очень нужно

Источники: http://studref.com/312356/ekonomika/strategicheskoe_planirovanie_investitsionnoy_deyatelnosti_organizatsii, http://studopedia.su/1_32521_tema—strategicheskoe-i-investitsionnoe-planirovanie.html, http://studopedia.ru/2_73379_strategicheskoe-planirovanie-investitsiy.html

Источник: invest-4you.ru