В качестве центра инвестиций как правило выступает

Discovered

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Центр инвестиций

Центр инвестиций (investment centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

• рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
• срок окупаемости;
• прибыль;
• другие показатели бизнес-плана.

Центры финансовой ответственности

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Тема 3. Основные этапы разработки системы текущего бюджетирования

1. Определение центров ответственности

2. Формирование бюджетной структуры компании

3. Построение бизнес-процесса «бюджетирование»

1. Определение центров ответственности

На основании анализа структуры и бизнес-процессов определяются подразделения компании, для которых будут составляться отдельные бюджеты, а также порядок консоли­дации бюджетов отдельных подразделений в сводный бюджет компании. Каждый центр ответственности впоследствии будет составлять свой бюджет (или систему бюджетов) и отслеживать его исполнение.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — струк­турное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных опера­ций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.

Каждый центр ответственности выполняет хозяйственные операции в соответ­ствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами, разраба­тывает закрепленные за ним бюджетные формы и отвечает за достижение установ­ленных ему показателей.

В самом общем виде выделяют следующие центры фи­нансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и цен­тры инвестиций.

Центры затрат (ЦЗ) отвечают только за затраты по своей деятельности и являются низшим звеном в иерархии.

Центрами затрат могут являться различ­ные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), которые отвечают за потребление ресурсов, необходимых для осуществления своей деятельности. Зачастую возникает необходимость в допол­нительной классификации центров затрат, отражающей специфику производ­ственной, управленческой деятельности предприятия. Так, внутри одного произ­водственного подразделения предприятия могут возникнуть несколько центров затрат, поскольку в одном цехе может быть сосредоточено производство разнородных видов продукции, за которые несут ответственность различные лица. Ме­тоды анализа и контроля нормируемых и ненормируемых затрат отличаются друг от друга, в связи с чем в финансовую структуру целесообразно включить центры нормируемых и ненормируемых затрат.

К центрам нормируемых затрат относятся цеха основного производства, большая часть затрат которых является переменными и нормируемыми, а ответственные ли­ца контролируют выполнение установленных норм и нормативов. Ненормируемые центры затрат представлены в основном отделами, выполняющими управленческие функции, для которых характерно достаточно стабильное потребление ресурсов, и руководитель несет ответственность за выполнение планового уровня расходов.

Центр дохода (ЦД) — подразделения, которые отвечают за реализацию гото­вой продукции, товаров и услуг, приносят компании доход, т. е. могут своей деятельностью влиять на объем реализованной продукции, в отдельных случаях устанавливать цены, выбирать ассортимент продаж, определять политику скидок, расчетов с покупателями. К ним могут быть отнесены: отдел продаж, коммерческая служба, оптовая база, сеть фирменных магазинов. В качестве показателей оценки деятельности подобных центров ответственности выступают стоимостные и на­туральные показатели выручки от продаж. Иногда центр доходов может иметь ряд контролируемых затратных статей, например заработную плату сотрудни­ков, командировочные расходы и другие затраты, необходимые для осуществле­ния своих непосредственных функций, что влияет на использование для оценки деятельности данного подразделения показателя маржинальной прибыли. Если уровень контролируемых затрат такого центра достаточно значителен, то воз­можно выделение центра маржинальной прибыли, или дохода (ЦМП). В этом качестве выступают, как правило, подразделения, осуществляющие полный (или почти полный) цикл производства и реализации продукции, услуг определенной номенклатуры, т. е. бизнес-направления. При этом ЦМП несут ответственность за расходы только в части прямых затрат. Тогда полученные доходы распределя­ются ступенчатым образом: вначале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия, холдинга и т. д.

Центры прибыли представляют собой более высокую ступень в иерархии фи­нансовой структуры. Это либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Руководитель центра прибыли принимает решения и формирует политику закупок, продаж, расчетов, а также формирует бюджеты доходов и расходов, бюджет движения де­нежных средств, рассчитывает показатели прибыли и рентабельности продаж для оценки деятельности. В состав центра прибыли входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структу­ры и своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционных решений, при этом могут осуществляться инвестиции не только в предприятия холдинга, но и в дру­гие предприятия. Поэтому в дополнение к показателям рентабельности продаж и прибыли для этих центров рассчитываются показатель рентабельности инвести­ций, показатель экономической добавленной стоимости EVA. Центр инвестиций при централизованном управлении в многоуровневой компании чаще всего бывает один, в то время как центров прибыли может быть несколько. В диверсифици­рованных холдингах с децентрализованной структурой управления выделяется несколько центров инвестиций с подчиненными им центрами прибыли, центрами доходов и центрами затрат. Центры инвестиций на уровне дочерних, зависимых и ассоциированных компаний подчинены в определенной степени центру инвести­ций на уровне головной компании холдинга, и часть инвестиционных решений является подконтрольной руководству холдинга.

Все центры финансовой ответственности выстраиваются в определенную иерархию, образуя финансовую структуру организации.

Финансовая структура — это организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия.

О сложности и значимости финансовой структуры говорит тот факт, что ее разработка и согласование ее с бюджетной структурой занимает обычно полови­ну времени, затраченного на внедрение системы бюджетирования.

Построение финансовой структуры проходит несколько этапов.

Первый этап предполагает проведение анализа организационной структуры. В ходе этого этапа требуется тщательно прописать задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре, сопоставить функции с ответствен­ными лицами. Таким образом достигается устранение дублирующих функций в различных подразделениях, уточняется необходимость в закреплении отсутству­ющих на момент анализа обязанностей за соответствующими подразделениями, происходит обоснование возможности выделения структурного подразделения, занимающегося конкретным видом деятельности, и т. д.

Второй этап построения финансовой структуры направлен на выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. Для этого проводится анализ до­кументооборота компании, уточняется порядок визирования заявок на оплату, закупку материалов и т. д.

Третьим этапом становится распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. В зависимости от организационной структуры управления выделяют различные уровни ответственности. Наиболь­шее распространение получили два типа финансовых структур компании: мно­гоуровневая линейная и матричная.

На четвертом этапе определяются принципы распределения бюджетов по цен­трам ответственности.

На пятом этапе устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой от­ветственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов. Например, расходы по статье «фонд оплаты тру­да основных производственных рабочих» в операционных бюджетах, составляемых производственными подразделениями, аккумулируются в функциональном бюдже­те «фонд прямых затрат труда» и затем отражаются по укрупненной статье «расходы на оплату труда» бюджета доходов и расходов.

Структура центров ответственности компании может быть представлена в следующем виде (рис. ).

В приведенной выше схеме «Предприятие» играет роль центра полной финансовой ответственности (ЦФО). В чем отличие центра прибыли от центра финансовой ответст­венности. Центр прибыли не несет ответственность за денежные потоки, и потому для него не составляются прогнозный баланс и прогнозный отчет о прибыли. В то же время ЦФО отвечает в полном масштабе за результаты своей деятельности, что предполагает наличие в бюджетной системе этих прогнозных отчетов. В бизнес-структурах холдингового типа обычно присутствует несколько ЦФО.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании.

Источники: http://discovered.com.ua/glossary/centr-investicij/, http://www.cfin.ru/management/finance/budget/cfo.shtml, http://studfiles.net/preview/3073710/

Источник: invest-4you.ru