Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру- это;
Важнейшим комплексным показателем эффективности ЛС является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя).
4. Производительность – это комплексный показатель — производительность (результативность) ЛС — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в ЛС, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в ЛС.
Отражает большое число показателей:
· число обработанных заказов в единицу времени;
· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
· отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
· логистические издержки в дистрибьюции на единицу объема продаж.
комплексный показатель характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры ЛС, к которым в настоящее время относят:
· складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
· транспортные подразделения различных видов транспорта; транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
· ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
· телекоммуникационная система; информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).
3. Показатели эффективности логистического менеджмента.
Для оценки эффективности функционирования логистической системы и деятельности персонала логистического менеджмента компании необходимо наличие контроля результатов решений, принимаемых персоналом службы логистики. Измерение результатов управления логистикой (количественная мера степени эффективности выполнения логистических операций и функций) является необходимым условием достижения целей логистической системой, так как обеспечивает обратную связь, необходимую для эффективного менеджмента. В этом смысле измерение результатов работы службы логистики имеет два аспекта: во-первых, установление определенной системы мер (количественных и качественных показателей, критериев, шкал отношения и предпочтения); во-вторых, непосредственно измерение результата принятия управленческих решений.
Процесс измерения результатов логистического менеджмента может проводиться для целей логистического анализа ежедневно, один раз в месяц (квартал)и т.п. Система основных измерителей зависит от целей логистического менеджмента и вида логистической системы. Для большинства логистических систем эта система базируется на ключевых (комплексных) показателях ее эффективности:
• Степени удовлетворения потребителей качеством логистического сервиса;
• Отдаче от инвестиций в логистическую инфраструктуру;
• Полных и операционных логистических издержках;
• Продолжительности логистических циклов;
• Производительности /продуктивности логистической системы.
Процедура логистического контроллинга очень похожа на контроль параметров в технических системах и процессах (например, в автоматических системах, АСУ, и т.п.). Сам процесс контроллинга заключается в постоянном или периодическом сравнении заданных (базовых, стандартных) характеристик и параметров.
Тема 15 (13,2) Стратегия и планирование в логистике
1. Роль логистики в стратегическом планировании организации
Стратегическое планирование представляет собой разработку долгосрочных планов развития компании, которые составляются на основе анализа большого количества данных, обосновываются системами детальных расчетов и в общем виде становятся документами различной степени детализации.
Стратегическое планирование 1)определяет путь развития организации как единого целого в долгосрочном периоде с указанием наиболее важных показателей, 2) количественно описывающих результаты и 3) определяет эффективность развития.
Роль стратегического планирования – обеспечить комплексный подход к развитию организации, учесть возможные изменения в окружающей среде, определить наиболее важные тенденции в ее развитии. Системный характер планирования.
Основными элементами системы планирования являются:
1.Системный характер планирования. Означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования.
2.Долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев. В современной экономике никто не может точно прогнозировать будущее, но возможно построение различных вариантов состояний окружающей среды.
3.Единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования. Означает последовательное преобразование стратегических планов в тактические, тактических – в оперативные и последних в планы работ исполнителей. Планы компании должны образовывать единое целое и не противоречить друг другу.
4.Комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам.
5.Определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов. Планирование на всех этапах в первую очередь зависит от принятия решений людьми, от их взаимодействия, квалификации, умения работать в командах.
6.Единство стратегического планирования и контроля, личная ответственность за выполнение стратегических планов и их разделов.
2. Логистическая стратегия: понятие, цели, ключевые вопросы
Логистическая стратегия — это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.
Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей.
Можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы.
5. возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.
Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.
Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенч-маркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.
Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.
Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей.
1. Общие логистические издержки
Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.
В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:
· затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);
· ущербы от логистических рисков;
· затраты на логистическое администрирование.
Для расчета величины постоянных издержек на хранение и содержание единицы товара в запасе за определенный период постоянные затраты за этот период относят к единице общего объема складской емкости (Qскл):
где Qскл — общий объем (емкость) склада. Единица размерности емкости склада должна соотносится с единицей измерения хранимого товара — м 2 , м 3 , т., шт. и т.д.
Тогда постоянные затраты за время хранения запаса определятся:
где Qзак — величина запаса на складе за рассматриваемый период, соответствует размеру заказа — ОРЗ, ед.
· величину приведенных затрат определяют по следующей формуле:
где, Зп — приведенные затраты по варианту;
Сэ — готовые эксплуатационные расходы;
Ст — годовые транспортные расходы;
К — полные капитальные вложения в строительство
распределительных центров, приведенных по фактору времени
по норме дисконта;
Т — срок окупаемости варианта.
Для реализации принимается тот вариант системы распределения, который обеспечивает минимальное значение приведенных (годовых) затрат.
Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджменте, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям.
Общепринятыми являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.
Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.
Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20—40 %), транспортные расходы (15—35 %), расходы на административно-управленческие функции (9—14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.
Известный американский консультант в области логистики Герберт В. Дэвис в течение нескольких лет отслеживал логистические издержки в промышленности США на складирование, перевозку, управление заказами/обслуживание клиентов, управление распределением, а также управление запасами как неотъемлемую часть конечной цены продукции и потребительского сервиса.
В 2007 г., например, структура логистических затрат, выраженных в долях (%) продаж, выглядела следующим образом:
1. перевозка готовой продукции — 4,08 %;
2. складирование — 2,40;
3. управление обслуживанием/ заказами клиентов — 0,55;
4. управление распределением — 0,36;
5. стоимость хранения запасов (при 18%-ной учетной ставке) — 1,81 %
— общее количество 9,02 %.
Структура затрат (в долл. на сто фунтов веса продукции):
1. перевозка готовой продукции — 13,24;
2. складирование — 10,79;
3. управление обслуживанием / заказами клиентов — 4,07;
4. управление распределением — 2,53;
5. и стоимость хранения запасов при 18%-ной учетной ставке— 18,13.
Общая сумма составила 47,48.
Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:
· логистические издержки в отношении объема продаж;
· отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;
· логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;
· логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;
· логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.
Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.
Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:
· неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;
· наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в ЛС и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;
· отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков.
2. Качество логистического сервиса
Понятие качества логистического сервиса базируется на стандартизированных терминах «услуга» и «сервис». По существу подавляющее большинство логистических операций/функций является услугами, поэтому логистический сервис можно определить как процесс предоставления логистических услуг (в результате выполнения соответствующих операций или функций) внутренним или внешним потребителям.
Последовательность действий по формированию системы логистического сервиса на фирме осуществляется по следующей схеме:
1. Сегментация потребительского рынка.
2. Определение наиболее значимых услуг для покупателей.
3. Ранжирование услуг.
4. Определение стандартов услуг в разрезе отдельных сегментов рынка.
5. Оценка оказываемых услуг, установление взаимосвязи между уровнем сервиса и стоимостью оказываемых услуг, определение уровня сервиса, необходимого для обеспечения конкурентоспособности компании.
6. Установление обратной связи с покупателями для обеспечения соответствия услуг потребностям покупателей.
Для уменьшения затрат, связанных с оказанием сервисных услуг, ресурсы компании концентрируются на предоставлении покупателям выявленных, наиболее важных для них услуг.
Важным критерием, позволяющим оценить систему обслуживания, как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг, является уровень логистического сервиса.
Расчет данного показателя можно осуществить по следующей формуле:
где, П — уровень логистического сервиса,
М — количественная оценка фактически оказываемого объема логистического сервиса,
м — количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса.
Посредники являются в основном предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической сети. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, экспедиторы, оптовые и розничные торговцы, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании и т.п. При этом стоимость логистических услуг может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.
Несмотря на важность логистического сервиса для реализации корпоративных стратегий, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей характеристик сервиса в сравнении с характеристиками продуктов. Такими особенностями являются:
1. Неосязаемость сервиса.
2. Поставщикам сервиса сложно объяснить и дать спецификации видам сервиса, покупателям также трудно их оценить.
3. Покупатель зачастую принимает непосредственное участие в производстве услуг
4. Услуги потребляются в тот момент, когда они производятся, т.е. услуги не складируются и не транспортируются.
5. Покупатель никогда не становится собственником, приобретая услуги.
6. Сервис — деятельность, и поэтому он не может быть тестирован прежде, чем покупатель его купит.
Указанные характеристики и особенности услуг играют важную роль в логистическом процессе. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда встречаются поставщик сервиса и покупатель. Измерение качества сервиса при анализе и проектировании ЛС должно основываться на критериях, используемых покупателями логистических услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество логистического сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается удовлетворительным.
В международном стандарте ISO 8402:1994 качество определено «как совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».
В отношении логистического сервиса, на наш взгляд, более подходит определение качества как «степени несоответствия между ожиданиями заказчиков и их восприятием таких критериев, как реальность, надежность, живой отклик, компетентность, вежливость, доверие, безопасность, коммуникабельность, понимание заказчика». Соответственно те компании, в которых клиент чувствует наиболее полное присутствие данных характеристик, он воспринимает как компании с наивысшим качеством.
Наиболее важные компоненты (параметры) измерения качества сервиса:
1. осязаемость — физическая среда, в которой представлены сервис, удобства, оргтехника, оборудование, вид персонала и т.п.;
2. надежность — исполнение «точно в срок», т.е., например, в физическом распределении доставка нужного товара в нужное время в необходимое место. Надежность информационных и финансовых процедур, сопровождающих физическое распределение;
3. ответственность — желание помочь покупателю, гарантии выполнения сервиса;
4. законченность — наличие требуемых навыков, компетентности, знаний;
5. доступность — простота установления контактов с поставщиками сервиса, удобное для покупателя время оказания логистических услуг;
6. безопасность — отсутствие опасности, риска, недоверия (например, сохранность груза при транспортировке);
7. вежливость — поведение поставщика сервиса, корректность персонала;
8. коммуникабельность — способность разговаривать на языке, понятном покупателю;
9. взаимопонимание с покупателем — искренний интерес к покупателю, умение войти в роль покупателя и понять его нужды (требования).
Спецификация параметров качества логистического сервиса и выбор методов (способов) их оценки и контроля являются, пожалуй, наиболее сложными вопросами в логистическом администрировании.
3. Продолжительность полного логистического цикла
Важнейшим комплексным показателем эффективности ЛС является продолжительность полного логистического цикла — время исполнения заказа потребителя (покупателя). Использование этого показателя (или его отдельных составляющих) обусловлено требованиями корпоративной стратегии, если в качестве основного фактора повышения конкурентоспособности фирмы выбирается время.
Комплексный показатель — производительность (результативность) ЛС — определяется объемами логистической работы (услуг), выполненными техническими средствами, технологическим оборудованием или персоналом, задействованными в ЛС, в единицу времени, или удельными расходами ресурсов в ЛС.
В большинстве зарубежных фирм, имеющих логистические службы, составляются специальные отчеты о логистической производительности/ продуктивности, в которых отражается достаточно большое число показателей, например:
· число обработанных заказов в единицу времени;
· грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств;
· отношение типа «вход-выход» для отражения динамики выпуска продукции и документооборота;
· отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала;
· отношение логистических издержек на единицу производимой продукции;
· логистические издержки в дистрибьюции на единицу объема продаж.
Как видно из приведенного перечня, если производительность измеряется объемом работы персонала или техники в единицу времени (или на удельные параметры технологического оборудования, транспортных средств, или на единицу площади, объема и т.п.), то результативность характеризуется в основном удельными расходами финансовых ресурсов в ЛС.
В качестве показателей эффективности использования транспортных средств может, например, служить
· коэффициент использования грузоподъемности (грузовместимости) транспортного средства,
· объем перевозок или грузооборот подвижного состава транспорта в час (смену, сутки),
· грузооборот, приходящийся на 1 тонну грузоподъемности транспортного средства и т.п.
Для оценки эффективности использования складского подъемно-транспортного оборудования может применяться показатель объема грузопереработки в единицу времени.
Показатели производительности могут применяться для инфраструктурных логистических подразделений ЛС в целом. Например, общим показателем производительности склада может служить грузооборот склада за сутки и т.п.
В зарубежной практике логистического менеджмента в большинстве случаев не разделяются показатели производительности и продуктивности (результативности).
Показатель «логистическая результативность» по смыслу больше соответствует принятому в нашей экономике показателю «ресурсоотдача», характеризует удельный расход финансовых, материальных, энергетических, трудовых ресурсов по отношению к объемным или другим плановым показателям.
Возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру
Комплексный показатель – возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру– характеризует эффективность капиталовложений в подразделения инфраструктуры логистической системы, к которым в настоящее время относят:
§ складское хозяйство (склады разного вида и назначения, грузовые терминалы и терминальные комплексы);
§ транспортные подразделения различных видов транспорта;
§ транспортные коммуникации (автомобильные и железные дороги, железнодорожные подъездные пути и т.п.);
§ ремонтные и вспомогательные подразделения, обслуживающие транспортно-складское хозяйство;
§ информационно-компьютерная система (комплекс технических средств и оргтехника).
Возврат на инвестиции в перечисленные объекты логистической инфраструктуры определяется в соответствии с действующими нормативно-методическими документами оценки эффективности капиталовложений.
Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, «объемную» картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций.
Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании.
В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.
Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели.
АРассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.
1. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.
2. . При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.
3. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).
4. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.
§ Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса.
Например, для процесса «Консультирование клиентов по телефону» показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними(целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).
§ Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами.
В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.
§ Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди).
В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.
Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.
5. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.
6. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.
7. . На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.
Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции.
БДалее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.
Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.
Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании.
В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.
На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.
Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.
Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.
Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?
На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией.
Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).
Отметим основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга:
Суть различий — BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем «богаче» эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.
Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации.
Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: «Двадцать достаточно!». Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.
Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционнуюиинвестиционную деятельность. Соответственно:
→ показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия
→ показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.
На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании «стратегическими» показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.
В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности.
В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.
Система KPI предназначается для решения следующих задач:
§ Формализация определения целей для сотрудников компании;
§ Оценка деятельности сотрудников;
§ Определение вознаграждения сотрудников.
→ в данном случае (KPI) речь идет о целях и показателях сотрудников,
→ в то время как в случае с BSC имеем дело со стратегическими целями компании.
→ в случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.
При построении KPI того или иного сотрудника необходимо определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем.
Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании***. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.
Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.
Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.
Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению.
Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.).
На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.
Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании.
Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя.
Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «коэффициентом конверсии» — отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на «входе».
Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.
Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга
Источники: http://studopedia.su/9_85791_vozvrat-na-investitsii-v-logisticheskuyu-infrastrukturu—eto.html, http://manager.bobrodobro.ru/50557, http://lektsii.org/13-11683.html
Источник: