Инвестиции в системе сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП)

В настоящее время, очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей, основанная на причинно-следственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов.

В последние десять лет в системе стратегического управления выделилось перспективное направление – Сбалансированная система показателей (ССП), которая стала одной из самых передовых методологий, направленных на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов.

Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации: финансовые, производственные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные, управленческие и т. д.

ССП – это инструмент стратегического управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. ССП отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Глобальная цель данной системы включает ряд подцелей:

• создание системы управления компанией, организацией позволяющую планомерно реализовывать стратегические планы, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии посредством ключевых показателей эффективности;
• создание показателей деятельности менеджеров более высокого уровня, включающих в интегрированном виде задачи и показатели управляющих более низкого уровня организационно-функциональной структуры;
• обеспечение реализации стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение;
• устранение разрыва между целями компании и их операционной реализацией, а также оперативное реагирование на изменения;

оценка успешности любого затратного проекта;

привязка цели компании к деятельности персонала.

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. ССП позволяет проводить комплексный учет всех показателей. ССП дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;
• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;
• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;
• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании (рисунок 1). Как видно из рисунка 1 система сбалансированных показателей рассматривает цели и стратегию компании в разрезе масштабной системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей. ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же выявляет те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП – обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

ССП это не просто система контроля, оценки исполнения и улучшения процессов, оценки деятельности персонала – это серьезнейший аналитический инструмент, внедрить который в масштабах большой компании – долгосрочная и очень сложная задача, но который позволит руководству и менеджерам высшего звена получать желаемые результаты в условиях жесткой конкуренции, в которых сегодня работают все компании.

С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но и одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста. Тем более, что в последнее время, структура активов современного бизнеса увеличивается в пользу нематериальных активов, их сотрудников и знаний, которыми эти люди обладают.

Сегодня предприятия различных секторов экономики и производства находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции идет эпоха конкуренции информационной, в которой основной упор делается не на извлечение максимума прибыли при экономном использовании масштабов и объемов производства, а на внедрение новых информационных и инновационных технологий, оптимальную и эффективную мобилизацию своих нематериальных активов, интеграцию бизнес-процессов, развитие менеджмента и т. д.

Таким образом, сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

«Применение информационных технологий в разработке системы сбалансированных показателей инвестиционного проекта» (стр. 1 из 2)

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Выпускная работа по

«Основам информационных технологий»

Астрейко Андрей Аркадьевич

преп. Мисько Андрей Николаевич,

преп. Позняков Андрей Михайлович

ОГЛАВЛЕНИЕ

Список обозначений ко всей выпускной работе

ССП – система сбалансированных показателей

BSC – Balanced Scorecard (ССП)

ERP — Enterprise Resource Planning System (Система планирования ресурсов предприятия)

Реферат на тему «Применение информационных технологий в разработке системы сбалансированных показателей инвестиционного проекта»

Система сбалансированных показателей представляет собой инструмент реализации стратегии и оценки текущей деятельности предприятия с точки зрения её соответствия принятой стратегии.

Быстрые технологические изменения, сложный процесс взаимодействия экономической и политической составляющих, прочная связь экономических и социальных проблем страны, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой хозяйствующие субъекты экономики должны постоянно оценивать показатели своей деятельности и степень согласованности отдельных мероприятий достижению своих стратегических целей. В такой ситуации попытки оценки значимости тех либо иных мероприятий, действий нацеленных на перспективное развитие, сталкиваются с проблемой недостаточной информативностью применяемых в настоящее время показателей (в большинстве своём, финансовых), как по их содержательной части, так и по их структурному рассмотрению.

Особо яркое выражение данных процессов можно наблюдать в отраслях, где экономический эффект деятельности может быть отложен на значительный временной период, несмотря на огромную значимость для развития всей страны уже на настоящем этапе. Во многом это относится к реализуемым инвестиционным проектам всех отраслей экономики.

Глава 1. Обзор литературы

В результате анализа литературных источников (в том числе интернет ресурсов), касающихся системы сбалансированных показателей, разработки инвестиционных проектов и программных средств автоматизации были получены следующие выводы. Разработка системы сбалансированных показателей инвестиционных проектов может осуществляться на основе:

· готовых программных продуктов («ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»; ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0; Balanced Scorecard Designer и др.)

· программы собственной разработки (например, электронные таблицы или приложения на основе баз данных)

· комбинирования первых двух пунктов

Основным преимуществом использования программного обеспечения, предназначенного для автоматизации работы с ССП, является экономия времени, которое иначе пришлось бы потратить на не очень продуктивные, но, тем не менее, необходимые процедуры (например, обновление данных).

Когда компания принимает решение об использовании ССП, то, как правило, этот процесс начинается с относительно простой схемы. Многие не используют сначала никакого программного обеспечения, другие применяют набор электронных таблиц. С ростом опыта использования технологии и уверенности в том, что это не является всего лишь очередным преходящим «модным» инструментом управления, эти простые схемы уже становятся недостаточными, и компании переходят к более сложным схемам, необходимым для дальнейшего совершенствования методики ССП.

Чем дольше компания применяет методику ССП, тем больше вероятность того, что для этого будет использоваться какая либо программа. Так, 56% всех компаний, использовавших ССП меньше года, также применяли и программное обеспечение, а, из компаний, использовавших ССП от года до 6 лет, уже 70% применяют программное обеспечение, среди же компаний, использовавших ССП больше 6 лет — 100% применяют различные программы. Подобный рост характерен как при использовании готовых, так и внутренних программных продуктов[10].

Сопутствующим преимуществом использования специализированного программного обеспечения является гибкость в проектировании отчетов. Именно эта возможность, наряду с простотой использования и доступностью программного обеспечения, стала причиной столь большой популярности электронных таблиц. Тем не менее, эта гибкость может стать весьма опасным инструментом в руках человека, который захочет использовать подобные возможности в своих «корыстных» целях. Кроме того, именно эта гибкость затрудняет сравнение фактических показателей эффективности с отраслевыми показателями.

У ССП, реализованной в формате электронных таблиц, есть и ряд других недостатков, например, сложности в эксплуатации, высокая стоимость, длительный процесс внедрения.

Безопасность данных — одно из существенных преимуществ пакетных программных продуктов, реализующих ССП, по сравнению с электронными таблицами. Кроме того, пакетные программные продукты — гораздо более специализированный инструмент и, поэтому, они отображают фактическую ситуацию касательно задач и стратегии компании, хотя и являются менее гибким средством. Естественно, в глазах каждого конкретного пользователя это может рассматриваться как существенный недостаток, но с точки зрения единой корпоративной стратегии, подобная стандартизация отчетов — несомненное преимущество.

Исходя из этого можно говорить о том, что с течением времени организации, начинающие с внедрения неавтоматизированных ССП или же ССП на основе электронных таблиц, осознают потребность перехода на более сложные системы и программные средства, будь то программа, разработанная самой компанией, или же готовый коммерческий продукт. При выборе необходимого программного обеспечения следует учитывать следующие факторы: возможность составления отчетов на основе сети Интернет, возможность углубленного анализа исходных данных и настройки отчетов для конечного пользователя, а также возможность свертывания отчетов и обозначения связей между показателями. Данная система также должна обладать возможностью получения данных из различных корпоративных источников. Помимо этого, система должна быть достаточно гибкой, чтобы позволить реагировать на различные изменения.

Глава 2. Методика исследований

Объектом исследования является разработанный стратегический план инвестиционного проекта строительства бизнес- центра класса «В» на одной из главных транспортных артерий города в непосредственной близости от 2-го транспортного кольца.

Предметом исследования является программный продукт Balanced Scorecard Designer.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение BSC, например, с помощью Microsoft Excel, либо без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения инструмента стратегического планирования либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений, крупных проектов, и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий добиться высокой результативности деятельности будет очень трудно.

Методы исследования. В процессе работы в качестве основных применялись абстрактно-логический и сравнительный методы исследования.

В представленной работе описаны основные этапы построения ССП на основе Business Studio 2.0. и приведены сравнительные описания построения близких по функциональным возможностям моделям в Excel.

Глава 3. Применение информационных технологий при использовании системы сбалансированных показателей в рамках инвестиционного проекта

3.1 основные функции BSC Designer

Одним из предлагаемых на рынке программных решений по оптимизации работы по построению системы сбалансированных показателей вне комплексных систем управления (ERP) является «BSC Designer». Который помимо основной своей версии (BSC Designer (Desktop)), устанавливаемой на компьютер с операционной системой Windows, имеет специальное приложение, (BSC Designer Online) позволяющее работать с системой из любой точки мира, используя лишь веб-браузер. Что очень удобно в случае, когда различные участники проекта вынуждены основную часть времени находится в разных частях планеты, при этом поддерживая в актуальном состоянии единую информационную базу.

Система сбалансированных показателей

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 14.01.2017 2017-01-14

Статья просмотрена: 3126 раз

Библиографическое описание:

Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей // Молодой ученый. — 2017. — №2. — С. 361-364. — URL https://moluch.ru/archive/136/38189/ (дата обращения: 16.01.2019).

Система сбалансированных показателей является современным инструментом управления, который позволяет провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

Система сбалансированных показателей — это система анализа и контроля эффективности деятельности организации, главным аспектом которой является изучение текущей стратегии предприятия, а также ее корректировка и способы реализации. Система сбалансированных показателей позволяет наиболее эффективно использовать стратегическое и оперативное планирование, измерять достижимость целей компании и анализировать эффективность ее деятельности.

Таким образом, система сбалансированных показателей может помочь предприятию в реализации собственной стратегии с помощью оптимизации затрат и высокого качества инвестиций в новые технологии, с помощью повышения качества продукции и привлечения новых клиентов. А также с помощью оптимизации структуры управления оборотным капиталом увеличить как объем выручки от реализации, так и обеспечить устойчивый рост прибыли.

Система сбалансированных показателей включает 4 основные группы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие персонала. Далее рассмотрим составляющие части каждой группы показателей и дадим им характеристику.

1) Финансовая группа показателей ССП включает следующие элементы:

− чистый денежный поток;

− себестоимость производимой продукции;

Финансовые показатели являются наиболее важными составляющими ССП, так как именно они обычно являются главными критериями оценки эффективности деятельности организации.

Первым финансовым показателем является прибыль. Она наиболее полно показывает эффективность производства предприятия: качество, объем и скорость производства продукции, ее себестоимость. Прибыль компании рассчитывается с учетом получаемых доходов, затрат на производство и продажу продукции и т. д.

Второй показатель — чистый денежный поток — представляет собой сумму имеющихся денежных потоков организации, как положительных, так и отрицательных. Положительное значение данного показателя может говорить о платежеспособности предприятия. Отличается денежный поток от прибыли тем, что отражает не только чистый доход, который организация получает за конкретный отрезок а времени, но и включает в себя расчеты по кредиторской и дебиторской задолженности. То есть, прибыль отражает сколько денег мы имеем в распоряжении в определенный момент времени, а денежный поток — какие средства мы будем иметь в случае оплаты всех задолженностей (собственных другим компаниям и задолженности других компаний по отношению к изучаемой).

Следующие два показателя — рентабельность продукции и рентабельность капитала. Рентабельность является относительным показателем эффективности затрат (производства, то есть продукции, или капитала). Исчисляется данный показатель в процентах. Рентабельность в отвлеченном виде равна отношению полученной прибыли к произведенным затратам. В случае рентабельности продукции она равна отношению прибыли от реализации продукции к ее себестоимости. Рентабельности капитала равна отношению чистой прибыли к стоимости инвестированного капитала.

Последний из указанных показателей — себестоимость продукции, о которой уже было упомянуто ранее. Себестоимость продукции равна стоимостной оценке произведенных в процессе ее производства затрат, издержек. Различают цеховую, производственную и полную себестоимость. Цеховая себестоимость отражает затраты на изготовление продукции, включая прямые и общепроизводственные затраты. Производственная себестоимость равна произведенным затратам на выпуск продукции, включает в себя сумму цеховой себестоимости и общехозяйственных расходов. Полная себестоимость — это расходы на производство и продажу продукции, она равна сумме производственной себестоимости, коммерческих и сбытовых затрат.

2) Группа показателей взаимодействия с клиентами состоит из:

− степени удовлетворения клиентов;

− прибыльности операций с клиентами;

Данная группа показателей отражает то, как предприятие выглядит с точки зрения его клиентов или, другими словами, описывает конкурентное положение компании. Эти показатели наиболее важны при рассмотрении стратегии организации.

Степень удовлетворенности клиентов показывает восприятие клиентами относительно качества продукции, которую предоставляет организация, или оказанных услуг. Данный показатель позволяет выявлять слабые и сильные стороны продукции или обслуживания, потребности и желания клиентов, дает возможность определить основные вехи развития предприятия в этом направлении. При анализе степени удовлетворения клиентов обычно применяют методы опроса, анкетирования или же полученные от потребителей комментарии, записанные в книге отзывов и предложений.

Прибыльность операций с клиентами является скорее второстепенным показателем, так как тяжело поддается управлению анализу. Отражает данный показатель то, какую выгоду получает предприятие на одного клиента в среднем. К примеру, гораздо выгоднее для предприятия, чтобы каждый клиент, посещая магазин, покупал не только хлеб, картофель и молоко, но и был склонен к покупке заинтересовавшего его предмета интерьера, нового продукта или просто большего числа наименований товара или единиц товаров-аналогов.

Еще одним немаловажным показателем является клиентская база. Этот показатель связан с прибыльностью операций с клиентами, однако эти два показателя не являются взаимозаменяемыми. При анализе клиентской базы и выявлении путей развития необходимо изучить такие критерии, как: способы привлечения клиентов, категории клиентов (целевая аудитория), располагаемый доход клиентов и т. д. Обычно клиентская база часто меняется, поэтому необходимо разработать стратегию, позволяющую заинтересовать большой круг посетителей и по возможности превратить их из посетителей в клиентов, а затем и в приверженцев.

3) Показатели, отражающие протекающие в организации процессы, делятся на:

− длительность производственного цикла;

− качество продукции, обслуживания, процесса производства и деятельности организации в целом;

− связанное с качеством продукции количество ее возвратов;

− скорость разработок новой продукции, новых технологий, новых способов организации производства.

Указанные показатели отражают уровень организации работы предприятия в целом. Анализ этих показателей имеет высокую значимость для повышения эффективности деятельности компании, так как именно эти лучшее сочетание протекающих процессов и их уровень в отдельности позволяют получить максимальный эффект синергии, т. е. максимальное превышение полученной пользы от сочетания факторов над требуемыми усилиями и затратами.

Важнейшим из указанных показателей является длительность производственного цикла. Именно от него зависит, как быстро окупится оборудование, каков будет уровень ликвидности активов предприятия, какие средства станет возможным пустить в оборот и, следственно, какую прибыль и как быстро предприятие сможет получить.

Другим немаловажным показателем является уровень запасов. В стандартной ситуации компании нужно стремиться сократить уровень запасов до возможного минимума (разумеется, позволяющего максимально использовать производственные мощности). Связано это с тем, что на формирование запасов затрачивается большое количество средств, а на крупных предприятиях эти цифры могут стать еще больше. Если снизить уровень формируемых запасов, то освободившуюся сумму можно потратить с большей пользой. К примеру, вместо хранения 2 тысяч автомобилей на складе предприятие может переоборудоваться для работы «на заказ» и в таком случае освободившиеся средства потратить на разработку новых технологий производства или закупку более современного оборудования, что снизит себестоимость продукции, а следовательно — снизит цену продукта и повысит его привлекательно для потребителей относительно других фирм. При характеристике данного показателя нельзя не упомянуть знаменитую систему Just-In-Time (точно-в-срок), используемую компанией Toyota. Эта система позволяет использовать дополнительные ресурсы благодаря тому, что ни детали, ни готовая продукция (автомобили) не задерживаются на складах надолго. Как следствие, компания Toyota имеет очень высокий уровень качества продукции, крупный оборот средств и высокий уровень доверия среди своих клиентов.

Систему ССП мы рассмотрели на примере Оренбургского предприятия АО «Завод» Инвертор». На данный момент времени предприятие ОАО «Завод «Инвертор» не имеет в своем распоряжении системы сбалансированных показателей. Для анализа действующих показателей оценки эффективности управления на ОАО «Завод «Инвертор» используются стандартные показатели, такие как себестоимость товаров, прибыль и выручка от продажи, данные о которых указаны в бухгалтерской (финансовой) отчетности данного предприятия за 2013–2015 гг.

В целом, можно сделать следующие выводы о деятельности предприятия. ОАО «Завод «Инвертор» является крупнейшим машиностроительным предприятием Оренбургской области. Миссия завода заключается в организации высокотехнологического производства систем бесперебойного питания для удовлетворения потребностей различных отраслей народного хозяйства.

Согласно основным показателям финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Завод Инвертор» за 2013–2015 гг.:

1. выручка от продаж и себестоимость продукции сравнительно выросли;
2. валовая прибыль предприятия несущественно сократилась;
3. коммерческие и управленческие расходы постоянно увеличиваются;
4. прибыль от продаж неуклонно снижается;
5. чистая прибыль также сокращается.

Общее состояние предприятия таково: текущее положение завода неустойчиво, оборудование нуждается в замене, а также необходимо снижение себестоимости и повышение качества продукции.

На этапе подготовки к разработке ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы, принять решение о том, в каких организационных единицах и уровнях необходимо разработать данную систему.

При определении области охвата, нужно учесть, что чем больше подразделений ОАО «Завод «Инвертор» охватывает стратегическое управление, тем лучше можно декомпозировать стратегические цели.

При определении перспектив для реализации стратегии, необходимо помнить о том, что они должны обеспечить всестороннее и равноправное рассмотрение деятельности компании. Это позволит избежать несбалансированности.

Важно выполнить ряд рекомендаций:

− определение стратегических целей и их конкретизация, при этом стратегические цели — это такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

− построение стратегической карты, т. е. связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками;

− выбор показателей и определение их целевых значений, т. е. определить показатели для контроля над достижением стратегических целей и возможные методы получения этих показателей, при этом показатели могут быть как опережающие, изменения которого во времени происходят за короткий срок, так и отсроченные, которые говорят о конечных целях стратегии компании;

− определение мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете.

Результатом данного этапа будет обеспечение единого понимания стратегии, что будет являться начальным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования всех сотрудников о ССП в ОАО «Завод «Инвертор», каскадирования целей, создания системы планирования и отчетности, после мотивации сотрудников ССП становится концепцией управления.

Важно учитывать, что основой являются стратегические цели и правильное подкрепление их показателями, которые надлежащим образом описывают стратегию, ведущую компанию к достижению конкурентных преимуществ.

Следующий этап — каскадирование — ведет к повышению качества долгосрочного управления во всех охваченных организационных единицах за счет последовательной передачи целей и мероприятий из вышестоящих подразделений в нижестоящие. Это повышает вероятность достижения стратегических целей ОАО «Завод «Инвертор».

На основе корпоративной ССП каждое подразделение ОАО «Завод «Инвертор» разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной. Дальше это детализируется до индивидуального плана работы каждого сотрудника и включает только те задачи, на которые сотрудники оказывают влияние.

Завершающим этапом является контроль выполнения стратегии, необходимый для обеспечения долгосрочной реализации стратегии, сформулированной ССП. А также внедрение методологии реализации стратегии должно быть связано с автоматизацией, ведь если ОАО «Завод «Инвертор» собирается разрабатывать ССП для нескольких подразделений с возможностью корректировки, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Таким образом, разработка ССП в ОАО «Завод «Инвертор» должна включать:

− обоснование необходимости внедрения данной системы;

− выбор лидера для разработки и внедрения проекта;

− определить миссию, видение и стратегию предприятия;

− определить подразделения, в которых будет внедряться ССП;

− определить стратегические цели, т. е. такие цели, достижение которых необходимо для выживания компании, для ее успеха. Они отличаются от оперативных большим влиянием на конкурентоспособность компании и большей сложностью воплощения;

− выбор показателей и определение их целевых значений;

− определить мероприятия для эффективного достижения стратегических целей в течение заданного периода при установленном бюджете;

− внедрить управление процессами;

− контролировать эффективность системы и деятельности предприятия за определенные периоды.

Таким образом, после разработки ССП важно обеспечить эффективный механизм реализации этого проекта, который позволит достичь поставленные цели.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ССП — современный инструмент управления, позволяющий провести соответствие между стратегическими целями и оперативной деятельностью компании, распределить ресурсы в соответствии с приоритетами, выделенными в стратегии, согласовать финансовые и нефинансовые показатели, контролировать достижение целей и тем самым повысить эффективность управления.

1. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2003. — С. 304.
2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2004. — С. 512.
3. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. // М.: Альпина Бизнес Букс. — 2006. — С. 352.
4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. // М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». — 2005. — С. 400.
5. Horvath&Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. // М.: Альпина Бизнес Букс; Пер. с нем. — 2005. — С. 478.

Похожие статьи

Анализ финансового состояния и анализ рентабельности.

Бизнес рентабелен, если он генерирует прибыль [2, с. 304]. Уровень рентабельности капитала определяется такими основными факторами, как: затратоемкость производства продукции

Характеризует прибыльность долгосрочного капитала после уплаты налогов.

Анализ рентабельности деятельности предприятия

значение показателя, отрицательное значение, Судостроительный завод, обычная деятельность, чистая прибыль, совокупный капитал, среднегодовая стоимость, рентабельность продукции, прибыль, анализируемый.

Необходимость и проблемы повышения уровня рентабельности.

Рентабельным считается предприятие, которое приносит доход. В базе рассмотрения посредственных степеней рентабельности можно установить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают значительную прибыльность.

Понятие рентабельности предприятия | Статья в журнале.

Рентабельность отражает степень доходности, выгодности, прибыльности и измеряется с помощью относительных показателей

В экономическом анализе результаты деятельности предприятия можно оценить на основе объема произведенной продукции, объема продаж.

Экономический анализ и оценка качества прибыли

— метода оценки потреблённых производственных запасов. — порядка списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции и др.

Анализ показателей прибыли и рентабельности предприятий химической отрасли.

Формирование системы показателей оценки эффективности.

Измеряя доходность (прибыльность) компаний и предприятий с различных позиций показатели

То есть, показатель рентабельности перманентного капитала — это показатель

Рз = Прибыль от продаж / Затраты на производство и реализацию продукции.

Управление производственными запасами (на примере ОАО. )

Недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его

Предприятие основано в 1942 году на базе центральных электромеханических мастерских для

− общая рентабельность — 27,4 %. Выпуск продукции растет, при этом снижается.

Оценка и пути повышения прибыли предприятия на примере.

. между выручкой от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

обеспечить увеличение оборотов и достижение оптимальной структуры капитала.

средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели уровней фондо- и.

Анализ рентабельности деятельности птицефабрики ОАО «Х»

— уровень рентабельности совокупного капитала, т. к. за исследуемый период значительно сократилась прибыль, вследствие роста себестоимости продукции и значительного увеличения внеоборотных активов (запасов и дебиторской задолженности)

Анализ финансового состояния и анализ рентабельности.

Бизнес рентабелен, если он генерирует прибыль [2, с. 304]. Уровень рентабельности капитала определяется такими основными факторами, как: затратоемкость производства продукции

Характеризует прибыльность долгосрочного капитала после уплаты налогов.

Анализ рентабельности деятельности предприятия

значение показателя, отрицательное значение, Судостроительный завод, обычная деятельность, чистая прибыль, совокупный капитал, среднегодовая стоимость, рентабельность продукции, прибыль, анализируемый.

Необходимость и проблемы повышения уровня рентабельности.

Рентабельным считается предприятие, которое приносит доход. В базе рассмотрения посредственных степеней рентабельности можно установить, какие виды продукции и какие хозяйственные подразделения обеспечивают значительную прибыльность.

Понятие рентабельности предприятия | Статья в журнале.

Рентабельность отражает степень доходности, выгодности, прибыльности и измеряется с помощью относительных показателей

В экономическом анализе результаты деятельности предприятия можно оценить на основе объема произведенной продукции, объема продаж.

Экономический анализ и оценка качества прибыли

— метода оценки потреблённых производственных запасов. — порядка списания затрат по ремонту основных средств на себестоимость продукции и др.

Анализ показателей прибыли и рентабельности предприятий химической отрасли.

Формирование системы показателей оценки эффективности.

Измеряя доходность (прибыльность) компаний и предприятий с различных позиций показатели

То есть, показатель рентабельности перманентного капитала — это показатель

Рз = Прибыль от продаж / Затраты на производство и реализацию продукции.

Управление производственными запасами (на примере ОАО. )

Недостаток производственных запасов у предприятия приводит к нарушению ритмичности его

Предприятие основано в 1942 году на базе центральных электромеханических мастерских для

− общая рентабельность — 27,4 %. Выпуск продукции растет, при этом снижается.

Оценка и пути повышения прибыли предприятия на примере.

. между выручкой от реализации продукции и себестоимостью реализованной продукции.

обеспечить увеличение оборотов и достижение оптимальной структуры капитала.

средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели уровней фондо- и.

Анализ рентабельности деятельности птицефабрики ОАО «Х»

— уровень рентабельности совокупного капитала, т. к. за исследуемый период значительно сократилась прибыль, вследствие роста себестоимости продукции и значительного увеличения внеоборотных активов (запасов и дебиторской задолженности)

Источники: http://humeur.ru/page/sistema-sbalansirovannyh-pokazatelej-ssp, http://mirznanii.com/a/283858/primenenie-informatsionnykh-tekhnologiy-v-razrabotke-sistemy-sbalansirovannykh-pokazateley-investitsionnogo-proekta, http://moluch.ru/archive/136/38189/

Источник: invest-4you.ru