Инвестиции в структурное подразделение предприятия

Discovered

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Центр инвестиций

Центр инвестиций (investment centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

• рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
• срок окупаемости;
• прибыль;
• другие показатели бизнес-плана.

Финансовая структура инвестиционно-строительной компании

В настоящее время значимость бюджетирования для финансового управления компанией уже для всех очевидна. Успешный опыт его внедрения и обусловленные им экономические эффекты вызывают ожидания того, что эта система поможет решить многочисленные управленческие проблемы. Однако часто такие ожидания не оправдываются: бюджетирование, постановка которого влечет значительные затраты, не улучшает, а только усложняет процесс управления.

Основные причины этого кроются в пропуске при создании системы такого важнейшего этапа, как построение финансовой структуры. Вследствие этого бюджетирование сводится к обычному планированию, замкнутому на планово-экономический отдел, хотя его специалисты не имеют реальных рычагов для воздействия на выполнение планов компании.

Что такое финансовая структура и зачем она нужна?

Изначально процессы производства продукции и финансового управления компанией разделены: одни сотрудники занимаются производством, другие – деньгами и прибылью. Так как здесь имеют место разные объекты управления, которое осуществляется разными сотрудниками, чаще всего требуемый общий результат не достигается. Поэтому необходимо связать управление непосредственно работами в разных подразделениях компании с управлением ее финансовыми результатами, причем так, чтобы финансовый вклад каждого подразделения в «общий котел» был четко определен.

Финансовый вклад подразделений выражается через конкретные показатели выполняемых ими операций – затраты или доходы. Чтобы гарантированно получить заранее заданный финансовый результат, каждое подразделение также должно обеспечить заданный уровень своих финансовых показателей – затрат или доходов – и за это оно должно нести ответственность. В этом аспекте каждое подразделение становится центром финансовой ответственности (далее – ЦФО), а бюджетное управление – системой делегирования ответственности за финансовые результаты на тот уровень деятельности компании, где они возникают. Осуществляется такое делегирование путем построения финансовой структуры.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА – иерархическая система ЦФО, которая определяет порядок формирования финансовых результатов и распределения ответственности за достижение общего результата деятельности компании.

Разный тип хозяйственных операций обусловливает разный тип характеризующих их показателей и, соответственно, разный тип ЦФО. К основным типам ЦФО относятся: центр прибыли (ЦП) – отвечает за финансовый результат по компании в целом; центр маржинального дохода (ЦМД) – отвечает за маржинальный доход подразделения; центр дохода (ЦД) – отвечает за приносимый подразделением доход; центр затрат (ЦЗ) – отвечает за затраты подразделения.

Финансовые показатели ЦФО составляют его бюджет. Каждый центр планирует свой бюджет и несет ответственность за его исполнение. Бюджеты всех ЦФО сводятся в единый бюджет компании. При сравнении плановых и фактических показателей бюджетов становится понятно, какие факторы в каких подразделениях оказали положительное или отрицательное влияние на общие финансовые результаты, т.е. обеспечивается полная прозрачность процесса их формирования. Связь между ответственностью за выполнение бюджета и системой поощрения/наказания дает мощнейший рычаг для мотивации персонала всех подразделений на достижение общих целей компании.

Таким образом, основным условием того, что бюджетирование даст ожидаемый эффект, является построение системы распределения ответственности между всеми подразделениями или – финансовой структуры.

Одной из наиболее сложных для построения финансовой структуры является проектная деятельность, т.к. осуществляемые в ее рамках проекты носят временный характер и система ее управления основана на матричном принципе, при котором имеет место двойное подчинение производственного персонала: руководителям проектов и линейным руководителям подразделений компании.

Ярким примером компаний с проектным типом деятельности являются компании, которые занимаются реализацией строительных инвестиционно-проектов. Независимо от размеров и сложности таких проектов, все они могут быть представлены в виде жизненного цикла, состоящего из пяти фаз (Согласно Расширению для строительной отрасли к третьему изданию Руководства к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®):

• КОНЦЕПЦИЯ (допроектный этап): предполагает разработку и утверждение технико-экономического обоснования; на этом этапе создается модель проекта, описывающая его содержание и будущие потребительские свойства, а так же набор действий по воплощению проекта в жизнь;
• ПЛАНИРОВАНИЕ (предпроектный этап): уточнение концепции, установление критериев проекта, выполнение базовой документации и чертежей, составление расписания, бюджета проекта и плана работ;
• ДЕТАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ (проектный этап): уточнение деталей, разработка чертежей и спецификаций для строительства;
• СТРОИТЕЛЬСТВО (реконструкция);
• ВВОД В ЭКСПЛУАТАЦИЮ И СДАЧА ОБЪЕКТА

Каждый этап проекта имеет свои задачи. Результаты каждого предшествующего этапа являются входящим ресурсом для следующего этапа. Финансовый результат реализации инвестиционно-строительного проекта возникает после его завершения при продаже построенного объекта или его коммерческом использовании.

Если задачи каждого этапа проекта рассматривать через призму самостоятельной предпринимательской деятельности, то управление предпроектным, проектным, строительным этапами и вводом объекта в эксплуатацию исторически составляет вид деятельности «заказчика» (управляющего по поручению инвестора реализацией проекта), который привлекает в качестве исполнителей маркетинговые, архитектурные, проектные, строительные, эксплуатирующие, риэлторские и прочие организации.

Решение задач на каждом этапе проекта может выполняться как собственными, так и привлеченными силами. Здесь может быть множество вариантов, к основным из которых относятся:

• вариант низкой интеграции, когда компания-инвестор на этапе инвестиционной концепции привлекает на договорной основе внешнего заказчика, последний осуществляет управление всеми фазами проекта;
• вариант средней интеграции, при котором компания расширяется за счет включения в свой состав компетенций и функционала внутреннего заказчика, нанимая внешнего генподрядчика и осуществляя только управление проектом;
• вариант высокой интеграции, при котором компания присоединяет генподрядную деятельность, за счет чего под ее полный контроль подпадают уже все остальные участники стройки, весь тендерный процесс и ценообразование на все ресурсы проекта;
• вариант очень высокой интеграции, когда компания реализует все фазы проекта собственными силами; эффективность проекта в этой ситуации полностью определяется внутренними компетенциями компании, уровнем организации производства и управления, состоянием внутрикорпоративной среды.

Схема 1. Структура высоко-интегрированной инвестиционно-строительной компании

С учетом специфики проектной деятельности за основу для построения финансовой структуры инвестиционно-строительной компании принимается организационная структура, т.к. она отражает систему взаимодействий всех подразделений и их задачи. Для того, чтобы на базе организационной структуры образовать из подразделений ЦФО, следует руководствоваться следующими основными правилами:

1. ЦФО должен иметь полномочия, обеспечивающие ему возможность влиять на финансовый результат выполняемых им операций и финансовый результат компании в целом

Так как вклад подразделения в финансовый результат компании измеряется посредством финансовых показателей выполняемых им операций, прежде всего, необходимо для каждого подразделения определить характеризующие его деятельность показатели, после чего ответить на следующие ключевые вопросы:

• Где принимаются решения в отношении показателей хозяйственных операций подразделения; кто эти показатели устанавливает, кто на них воздействует, кто их контролирует?
• Представляет ли результат работы подразделения самостоятельную ценность?
• Можно ли измерить степень влияния работы подразделения на общий финансовый результат работы компании? Насколько велико это влияние?

Если подразделение не уполномочено принимать решения относительно показателей своих хозяйственных операций и не может на них воздействовать, такое подразделение не несет за них финансовую ответственность и выделять его в ЦФО было бы неправильным. Если результат работы подразделения не имеет самостоятельной ценности, и не оказывает существенного влияния на общий финансовый результат компании, такое подразделение вряд ли впишется в систему мотивации персонала, поэтому использовать его как элемент управления не имеет смысла.

Финансовые потоки в разрезе проектов – это результат выполнения функциональных обязанностей подразделений, которые полномочны устанавливать величину этих показателей, влиять на них и их контролировать. В организационной структуре компании, как правило, сами проекты не отражены в виде подразделений, а представлены должностью руководителя проекта. Вместе с тем, основу деятельности инвестиционно-строительной компании составляют именно проекты, хозяйственные операции по которым формируют:

• продукцию компании и, соответственно, ее доходы;
• потребность в ресурсах, т.е. определяют состав и объем затрат, за счет которых создаются объекты строительства;
• совокупный финансовый результат, как сумму маржинального дохода по всем проектам после покрытия за счет него общекорпоративных расходов.

Проект, по существу, является временным бизнесом с четко определенными структурными и временными рамками. Бизнесом, который генерирует доходы и потребностям которого подчинены все действия производственных и коммерческих подразделений. Поэтому с позиций финансовой ответственности проект представляет собой ЦФО.

Проект является внутренним заказчиком для служб компании, работа которых организуется, контролируется и принимается в рамках проекта. В аспекте финансовой ответственности этот процесс выражается в достижении заданного по проекту объема маржинального дохода, а в аспекте управления доходностью компании – в управлении маржинальной доходностью ее проектов. В силу этого каждый проект является центром маржинального дохода. Такой ЦМД носит временный характер: при завершении проекта он как ЦМД прекращает существование, при открытии нового проекта – возникает новый ЦМД.

Финансовые потоки в разрезе организационной структуры – это затраты на содержание персонала подразделений; они обусловлены внутренними регламентами компании, в т.ч. штатным расписанием, на которое сами подразделения не уполномочены воздействовать. Влияние на эти затраты могут оказывать руководители служб в статусе заместителей генерального директора, инициируя и согласовывая с ним изменения в штатном расписании и других документах, которые определяют в компании уровень затрат на персонал.

Поэтому, исходя из воздействия на финансовый результат, образование ЦФО:

• обоснованно в отношении отдельного проекта,
• не обоснованно в отношении каждого отдельного подразделения; здесь уместно выделение центров учета затрат (ЦУЗ); такие центры ведут учет установленных для них затрат, но не отвечают за их величину.

2. Для ЦФО должен соблюдаться тип финансовой ответственности

ЦФО не может нести ответственность за разнотипные результаты хозяйственных операций, например, одновременно за доходы и затраты. Поэтому, т.к. проектная деятельность обусловливает такие типы финансовой ответственности, как:

• ответственность за доходы по проектам;
• ответственность за прямые затраты, связанные с реализацией проектов;
• ответственность за финансовый результат проектов;
• ответственность за затраты по содержанию персонала подразделений.

В инвестиционно-строительной компании имеют место следующие ЦФО:

• в разрезе проектов:
  • центры маржинального дохода; каждый проект представляет собой отдельный ЦМД;
  • центры доходов в составе проектных ЦМД;
  • центры прямых затрат в составе проектных ЦМД.
• в разрезе организационной структуры:
  • центр доходов компании;
  • центры по учету затрат (ЦУЗ) на содержание персонала, которые объединяются по функциональным признакам на уровне служб в ЦФО.

3. Показатели ЦФО должны быть существенны для минимизации уровней финансовой структуры

Необходимо минимизировать количество иерархических уровней ЦФО и соблюдать принцип «разумной достаточности» с точки зрения поставленной цели. Многоуровневая иерархия или избыточность ЦФО влекут усложнение всей системы планирования и учета, что делает ее непрозрачной и дорогостоящей в плане обслуживания, снижает ее эффективность.

Если финансовые потоки подразделения не оказывает существенного влияния на доходность компании, такому подразделению бесполезно вменять финансовую ответственность и его не следует выделять в ЦФО.

При оценке финансовых потоков они также рассматриваются в разных разрезах. Затраты по проектам являются существенными относительно общих финансовых потоков компании и оказывают заметное влияние на ее финансовый результат, в связи с чем для управления такими затратами нужны ЦФО. Вместе с тем, влияние затрат отдельного подразделения на финансовый результат может быть настолько слабым, что создавать из него отдельный ЦФО не имеет смысла, т.к. такой инструмент не будет давать ощутимой отдачи.

4. Функционал ЦФО должен быть оптимален. (Способ образования ЦФО)

Чтобы ЦФО могли эффективно управлять своими финансовыми результатами, надо правильно укомплектовать их функционал. Для этого обычно используются следующие способы:

• одно ЦФО создается из одного подразделения: принцип «один к одному»,
• в одном ЦФО объединяется несколько подразделений: принцип «один ко многим»,
• несколько ЦФО выделяются из одного подразделения: принцип «многие к одному».

Из-за специфики проектной деятельности одно подразделение может представлять разные ЦФО: временно в разрезе проектов и постоянно в разрезе организационной структуры. Подразделения могут быть объединены в один ЦФО, если по первым трем критериям признана нецелесообразность выделения каждого из них в отдельный ЦФО. Или разделено на несколько ЦФО при наличии разных типов финансовой ответственности.

В разрезе проектов применяются следующие способы образования ЦФО:

В большинстве случаев проект образует ЦМД по принципу «один к одному». Если создаваемые по проекту объекты представляют собой части неделимого комплекса, дробление проекта на несколько ЦМД не имеет смысла; в этом случае финансовый результат возникает после завершения строительства всех объектов проекта и их продажи. Вместе с тем, из проекта может быть выделено несколько ЦМД, если в его рамках создается несколько объектов, которые являются автономными, т.е. такими, которые могут быть построены, сданы в эксплуатацию и проданы, независимо от завершения строительства других объектов. Строительство каждого автономного объекта, по существу, – это отдельный специфический проект со свойственным именно ему финансовым результатом.

Каждый проект имеет свои центры доходов и центры затрат. Центр доходов проекта представлен тем персоналом коммерческой службы, который занимается продажей результатов данного проекта. Центры затрат проекта образуются на уровне служб с включением в их состав персонала подразделений, занятого в данном проекте. Организация центра затрат из каждого подразделения нежелательна, т.к. в рамках одного проекта подразделения выполняют комплекс взаимосвязанных работ и, если их не объединить в один центр, высока вероятность рассогласований в последовательности операций по развитию проекта, возникновения разных темпов или разрывов в ходе производства, нарушения графика строительства, несоблюдения его бюджета. К тому же, результат работы каждого отдельного подразделения не представляет самостоятельной ценности, а является входящим ресурсом для следующих операций по проекту.

В разрезе организационной структуры: здесь зачастую используется принцип «один ко многим». Как отмечено выше, отдельные подразделения представляют собой ЦУЗ, которые предпочтительно объединить на уровне служб в соответствующие центры затрат. Данные центры по отношению к проектам формируют их общепроизводственные затраты. Возглавляются такие центры руководителями служб в силу их должностных обязанностей. В составе коммерческой службы имеют место не менее двух ЦФО: центр затрат и центр доходов; последний централизует ответственность за программу продаж по компании в целом.

Таким образом, при построении финансовой структуры в рамках проектной деятельности создаются:

• ЦМД по каждому реализуемому компанией проекту, который включает:
  • центр доходов;
  • центр прямых затрат службы заказчика;
  • центр прямых затрат службы генподрядчика;
  • центр прямых затрат коммерческой службы.
• Центры затрат по административной принадлежности:
  • центр общепроизводственных затрат службы заказчика;
  • центр общепроизводственных затрат службы генподрядчика;
  • центр доходов по компании на базе коммерческой службы;
  • центр затрат на содержание коммерческой службы.

Подразделения административно-хозяйственного блока, выполняющие непосредственно не связанные с проектами и типичные для разных видов деятельности функции: финансовое, юридическое, кадровое, IT сопровождение и т.п., – являются ЦУЗ, поэтому целесообразно их также объединить в единый центр затрат «Управление». Непосредственный вклад каждого из таких подразделений в совокупный финансовый результат компании трудно адекватно измерить и выразить в числовых показателях: часть подразделений формирует информацию для принятия управленческих решений, часть занята в организационном и хозяйственном обслуживании основных процессов, не участвуя непосредственно в создании продукции и прибыли от ее продаж. Каждое подразделение блока генерирует только затраты, которые имеют несущественную долю в общих затратах компании и не оказывают значительного влияния на ее совокупную прибыль.

Если в компании имеется служба эксплуатации, которая осуществляет текущее содержание построенных объектов, самостоятельно собирает платежи за свои услуги и несет затраты на их оказание, она образует обособленный ЦМД со своим центром дохода и центром затрат. Если в составе службы эксплуатации имеется несколько управляющих компаний, каждая из них представляет собой ЦМД, которые имеют общий центр затрат, связанных с управлением службой.

В отличие от проектной эксплуатация недвижимости является операционной деятельностью. Оба вида деятельности осуществляются в компании разными командами, по своим правилам и, зачастую, регулируются разными внутренними регламентами. Поэтому в целях бюджетного управления удобнее для каждого вида деятельности образовать свой ЦФО, например, для проектной деятельности – ЦФО «Девелопмент», для операционной – ЦФО «Эксплуатация». Оба ЦФО представляют собой центры маржинального дохода, т.к. полностью контролируют свои показатели и имеют общие затраты по административно-хозяйственному обслуживанию.

В системе иерархии все три ЦФО: «ЦМД. Девелопмент», «ЦМД. Эксплуатация» и «ЦЗ. Управление» должны находиться на одном уровне.

На следующем уровне в составе проектного направления располагаются ЦМД по конкретным проектам, в составе эксплуатационного направления – ЦМД управляющих компаний. На этом же уровне размещаются центры затрат, которые сформированы на базе служб компании. Ниже по каждому ЦМД раскрываются их центры доходов и центры затрат в составе каждой службы. Здесь проявляется матричная структура управления проектной деятельностью, когда подразделения одновременно находятся в подчинении руководителей проектов и руководителей служб. В общем виде финансовая структура инвестиционно-строительной компании приведена на схеме 2.

Схема 2. Финансовая структура инвестиционно-строительной компании

Финансовая структура является основой для разработки бюджетной структуры, т.к. для каждого ЦФО создается операционный бюджет, в рамках которого выполняется планирование и учет результатов его хозяйственных операций (количество операционных бюджетов равно количеству ЦФО). Каждый ЦФО несет ответственность за выполнение своего бюджета и достижение плановых бюджетных показателей. Таким образом происходит декомпозиция ответственности за общие финансовые результаты компании на уровни, где эти результаты непосредственно возникают.

Центры финансовой ответственности

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

• центр доходов;
• центр затрат;
• центр прибыли;
• центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

• Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
• Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.

Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Источники: http://discovered.com.ua/glossary/centr-investicij/, http://www.eccon.ru/publish/finansovaya-struktura-investicionno-stroitelnoy-kompanii, http://www.cfin.ru/management/finance/budget/cfo.shtml

Источник: invest-4you.ru