Оценка инвестиций в информационные технологии

Оценка перспективности инвестиций в ИТ по методике TVO

Оценка совокупной стоимости владения ИТ

Совокупная стоимость владения — сумма материальных и временных затрат, связанных с приобретением, развертыванием, конфигурированием и обслуживанием программного и аппаратного обеспечения.
Совокупная стоимость владения включает затраты:
— на обновление программного обеспечения и оборудования;
— на обучение, обслуживание, администрирование и техническую поддержку.

1. Прямые, то есть бюджетируемые затраты включают в себя:

· капитальные затраты на приобретение оборудования и ПО;

· затраты на управление информационной службой (ИС);

· затраты на поддержку и разработку информационных систем;

· затраты на услуги аутсорсинга;

· затраты на закупку расходных материалов;

· обучение персонала и сотрудников ИС.

Измерению подлежат капитальные и текущие затраты ИС, включая заработную плату. Также надлежит учитывать затраты ИС структурных подразделений и персонала, предоставляющих организации информационное обслуживание и решения.

2. Косвенные, то есть небюджетируемые затраты включают в себя:

· потери от простоев пользователей;

· потери и затраты, связанные с самоподдержкой пользователей, то есть с решением самими пользователями проблем, находящих­ся в компетенции ИС;

· потери и затраты, связанные с взаимоподдержкой пользователей, то есть решение проблем пользователей, находящихся в компетенции ИС, другими пользователями.

Косвенные затраты фактически измеряют эффективность капитала и менеджмента ИС в предоставлении ожидаемых услуг для конечных пользователей. Если менеджмент и решения ИС эффективны, пользователи с меньшей вероятностью обременены само- и взаимоподдержкой, равно как и простоями рабочих мест. Если менеджмент и решения ИС неэффективны, пользователи, как правило, тратят больше времени на само- и взаимоподдержку, а простои рабочих мест возрастают. В большинстве организаций эти издержки обычно скрыты, не измеряются и не отслеживаются. Следовательно, организации могут снижать прямые издержки неэффективным способом, перенося бремя поддержки и ненадежности систем на конечных пользователей. Этот эффект невозможно измерить напрямую; более того, не всегда присутствует причинно-следственная связь, однако эффективное расходование средств на ПС может иметь положительное воздействие на производительность конечных пользователей, тогда как неэффективное расходование или сокращение бюджета могут стоить организации значительно дороже.

Важным вопросом является формальное обоснование процесса разработки архитектуры, в понятных финансистам терминах, и сделать это нужно еще до инициирования процесса. Самым простым и традиционным показателем может, конечно, служить величина возврата от инвестиций (Return-on-investment, ROI). Однако далеко не все инвестиции в архитектуру предприятия могут быть достаточно просто сопряжены с конкретным доходом. С другой стороны, использование ROI «предполагает» получение доходов, связанных с внедрением данных новшеств в достаточно короткий срок, который ограничен горизонтом проекта. Более того, в ROI не учитываются неопределенности и риски. Соответственно, многие «полезные, с точки зрения архитектора», ИТ-проекты могут не получить необходимого финансирования.

Поэтому, в соответствии с точкой зрения аналитиков Gartner, приведенной в работе [8.14], более правильным является учет стратегического влияния результатов таких проектов на дальнейшее развитие систем и бизнеса в целом. Соответствующими показателями будут в данном случае являться рентабельность активов (ROA) и TVO (Total Value of Opportunity) – Ценность возможностей для бизнеса. Так как многие инвестиции в ИТ-архитектуру являются долгосрочными, то использование такого показателя как ROA, позволяет более корректно учитывать увеличение капитализации компании. Показатель TVO, хотя он не является чисто финансовым, позволяет связать реализацию данных проектов с расширениями возможностей бизнеса.

Эффективность инвестиций может быть проиллюстрирована диаграммой, приведенной на рисунке 5.2. Обычно инвестиции в ИТ связаны с низшими тремя уровнями в том смысле, что инвестиции могут быть обоснованы с использованием соответствующих метрик и показателей, таких как, например, среднее время выполнения процесса обработки заказа. Однако более существенный эффект для бизнеса будет связан с изменениями на верхних уровнях, которые станут возможными на основе реализованных проектов.

Рис. 5.2.Оценка эффективности инвестиций в ИТ по методике TVO

Еще раз отметим, что TVO является основанной на использовании набора метрик методикой оценки преимуществ, получаемых бизнесом от реализации некоторой ИТ-инициативы (проекта). С нашей точки зрения, успех применения этой методики требует тесного взаимодействия как руководителей бизнес-подразделений, так и ИТ.

Применение методики TVO состоит из последовательного выполнения небольшого количества этапов:

· Шаг 1: Четкая формулировка названия и целей проекта и идентификация типа инвестиций.

· Шаг 2: Оценка преимуществ для бизнеса, которые определяются в соответствии с некоторой моделью показателей, называемой Моделью эффективности бизнеса (Business Performance Framework) (см. ниже).

· Шаг 3: Идентификация функциональных возможностей (capabilities), реализуемых внедряемыми новыми технологиями.

· Шаг 4: Оценка влияния возможностей технологий на метрики, определенные в Модели эффективности бизнеса.

· Шаг 5: Оценка финансовой составляющей проекта, определяемой с учетом совокупной стоимости владения (TCO), включая скрытые и косвенные затраты.

· Шаг 6: Оценка возможностей предприятия с точки зрения конвертирования технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды для бизнеса.

· Шаг 7: Оценка косвенных выгод и неопределенностей, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.

На первом шаге должно быть сформулировано описание проекта (объемом не более одного абзаца), которое должно содержать общие бизнес-цели инициативы и основную роль технологий в их достижении (что мы делаем и почему мы это делаем). Например, «внедряем средства коллективной работы, в результате чего должен быть повышен уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников, уменьшены затраты и ускорен процесс принятия решений«.

При этом потенциальный проект относится к одному из четырех типов ИТ-инвестиций, из которых два связаны с инфраструктурой и еще два – с решениями (прикладными системами):

· Инвестиции, связанные с инфраструктурой: трансформация инфраструктуры и обновление инфраструктуры.

· Инвестиции, связанные с прикладными решениями: улучшения в процессах и эксперименты.

На втором шаге выбираются метрики для оценки отдачи от ИТ-проекта с точки зрения получения бизнес-преимуществ. Преимущества для бизнеса могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных сгруппированных показателей (по аналогии с системой показателей Balanced Sсore Card – BSC). Компанией Gartner была разработана соответствующая Модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework) [8.15], которая включает наборы показателей (метрики), покрывающие основные области деятельности организации, такие как адекватность требованиям рынка, эффективность процесса продаж и т.д. Очевидно, что не только технологии вносят вклад в достижение тех или иных показателей ведения бизнеса, однако, предлагаемые метрики позволяют построить причинно-следственные связи.

46.8.209.61 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Оценка целесообразности инвестиций в IT

C тех пор как первые компьютеры робко проникли в офисы, не одно копье было сломано в спорах об оценке эффективности инвестиций в информационные технологии. К сегодняшнему дню страсти поутихли, дискутировать на тему «оценивать или нет», все равно, что тратить слова, как сказали бы древние китайцы. Информационные технологии все увереннее утверждаются в роли полноценного участника бизнеса компаний, а не только нахлебника и потребителя ресурсов, поэтому и инвестиционный подход к оценке ИТ-проектов стал обще признанным. Однако, говоря о таком подходе, всегда упускается небольшой нюанс, несколько, как мне кажется, меняющий взгляд на оценку инвестиций в ИТ. Любой бизнес это деятельность, направленная на получение прибыли в условиях ограниченности ресурсов, и ввиду этой ограниченности возникает конкурентная природа инвестиционного процесса. С одной стороны, поскольку сейчас ИТ-подразделения стали полноценным фактором, влияющим на конкурентные преимущества и прибыль компании, ИТ-проекты конкурируют с проектами в сфере основного производства или любыми другими не ИТ-проектами, осуществляемыми предприятием. С другой стороны, ввиду того, что список технологий достаточно велик, и каждая обещает свои выгоды, требуя тот или иной объем инвестиций, возникает конкуренция между различными ИТ-проектами. Таким образом, рассмотрения эффективности отдельного ИТ-проекта, выбранного априорно, недостаточно. Необходим более систематизированный подход, основанный на целях и планах предприятия. Отталкиваясь от стратегии компании необходимо сформировать портфель ИТ-проектов, влияющих на стратегически важные показатели, а затем рассчитать показатели их экономической эффективности. Таким образом, руководство компании получит необходимую информацию для принятия решений по формированию портфеля инвестиционных проектов и возможность оптимально использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей. Однако, наиболее известные методики не удовлетворяют этим требованиям в силу, присущих им ограничений. Так, пожалуй, самая известная, совокупная стоимость владения (TCO) оценивает только затратную часть, не учитывая преимуществ от внедрения. Поэтому эта методика в чистом виде применима только для оценки решений, обеспечивающих сходную функциональность. Отдача от инвестиций (ROI) показывает, какой финансовый результат обеспечивает, каждый рубль, инвестированный в проект, но не дает четкого и ясного способа определить абсолютную величину этого результата. Определение качественных и финансовых эффектов, наилучшим образом обеспечивается системой сбалансированных показателей (BSC), но для ее внедрения необходима длительная подготовительная работа, зачастую требующая изменения существующих подходов к управлению компанией, поскольку, по мнению некоторых специалистов, BSC не просто методика, а образ жизни предприятия. Более простая и доступная для использования, но, в то же время, дающая четкие и обоснованные результаты методика была разработана компанией Microsoft — методика «быстрого экономического обоснования (Rapid Economic Justification, REJ).

Объективность оценки обеспечивается использованием в рамках REJ нескольких вышеупомянутых методик: TCO, элементов BSC (критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности), ROI и других, а также рассмотрением рисков присущих проектам. Несмотря на то, что данная методика была рождена в недрах такого крупного игрока на рынке информационных технологий, в своей основе она независима от конкретных технологий или производителей, и позволяет получить объективные результаты. Субъективный перекос в оценке ИТ возникает, при определении стоимости системы и расчете ожидаемого эффекта внедрения, большинство крупных производителей предлагают свои рекомендации по расчету совокупной стоимости владения их продуктом и свое видение эффекта от их внедрения. В то время как REJ это всего лишь алгоритм, предлагающий четко структурированную последовательность шагов, следуя которому, мы можем наиболее коротким путем достичь искомой истины. А решение по использованию конкретных данных на том или ином этапе зависит исключительно от экспертов проводящих исследование, это могут быть как рекомендации какого-либо производителя или аналитика, так и собственные наработки, тем и интересна данная методика, что в рамках четкого алгоритма достижения результата, она оставляет простор для творчества исследователей.

Читайте также  Кто зависит от объема инвестиций

REJ основывается на трех «китах»:

  • состав команды аналитиков;
  • алгоритм выполнения исследования;
  • структура бизнес-плана.

Соблюдение рекомендаций по каждому пункту должно привести вас к получению точных результатов кратчайшим путем. Обобщая имеющийся опыт, рассмотрим процесс оценки на примере, некой гипотетической компании «НП Трейд», занимающейся переработкой сельхозпродукции и производством продуктов питания. Рынок, на котором действует компания, является насыщенным. Доля компании на рынке, в течение последних лет, остается стабильной. ОАО «НП Трейд» имеет центральный офис, три производственных комплекса и десять региональных представительств. Продукция компании распространяется через представительства, каждое из которых имеет склад, и напрямую взаимодействует с клиентами компании. Все подразделения территориально разделены. В центральном офисе компании внедрены отдельные модули ERP-системы. Информационные системы подразделений развивались обособленно, ИТ-инфраструктура в каждом отдельно взятом подразделении развита хорошо, но информационная система компании в целом достаточно разнородна. Руководство предприятия, осознавая значимость информационных технологий, приняло решение систематизировать процесс финансирования их развития. Для этого была проведена оценка целесообразности инвестиций в ИТ.

Прежде чем приступить к исследованию, необходимо сформировать коллектив специалистов. В рамках REJ составу группы придается огромное значение, памятуя неудачный проект по строительству башни в Вавилоне, трудно с ними не согласиться. Ни для кого не секрет, что сотрудники разных подразделений, зачастую, «говорят» на разных языках, что и понятно, у каждого свои задачи, жизненный и профессиональный опыт. Получить целостное всестороннее видение ИТ в структуре конкретного предприятия возможно только путем привлечения специалистов различных подразделений ИТ, производственных, финансово-экономических. В структуре рабочей группы предполагается пять ролей.

  1. Исполнительный директор (ИД). Желательно, чтобы в этой роли выступал представитель высшего руководства предприятия, имеющий влияние на принятие решений по инвестированию, поскольку исполнительный директор – знаковая фигура проекта, символизирующая заинтересованность руководства компании в его выполнении. Каждодневное его участие в работе группы не требуется. Во-первых, он должен обеспечивать членам рабочей группы доступ к необходимым материальным, информационным и административным ресурсам. Мало кто станет спорить с тем, что мотивировать сотрудников на участие в проекте, курируемом руководством, гораздо легче. Во-вторых, его участие гарантирует правильное понимание экспертами стратегических целей предприятия.
  2. Менеджер проекта (МП). Координирует деятельность всех участников проекта, их взаимодействие друг с другом, доступ к необходимым ресурсам, а также отвечает за выполнение оценки в утвержденные сроки и в соответствии с методическими рекомендациями. Для этой роли необходим специалист, имеющий опыт в управлении проектами, разработке бизнес-планов и проведении оценок методом REJ. По сути, именно он, а не исполнительный директор является реальным руководителем проекта. Авторы метода предлагают приглашать на эту позицию сторонних специалистов из консалтинговых и аналитических фирм, но, здраво оценивая наши реалии, смею предположить, что в этой роли придется быть именно нам с вами.
  3. Бизнес-аналитик (БА). Отвечает за определение стратегических целей, критических факторов успеха организации, и последующую идентификацию ключевых бизнес-процессов имеющих ресурсы для модернизации. Бизнес-аналитик должен обладать опытом промышленного проектирования или моделирования процессов.
  4. ИТ аналитик (ИТА). Должен быть осведомлен о возможностях существующих и перспективах новых информационных технологий, их значении для бизнеса, а также слабых местах. С его помощью рабочая группа должна сформировать портфель технологий, внедрение которых может оказать влияние на критические факторы успеха. Желательно чтобы специалист, занятый в этой роли, имел, не только, опыт в области информационных технологий, но и достаточно хорошее представление об основном бизнесе компании.
  5. Финансовый аналитик (ФА). Контролирует реалистичность и адекватность планирования денежных потоков инвестиций, выделенных на реализацию проекта внедрения выбранных технологий, правильность выполнения расчета финансовых показателей и прочие вопросы финансовой дисциплины. Финансовый аналитик должен быть хорошо осведомлен об особенностях организации системы финансов и нормах управленческого учета принятых на данном предприятии.

В принципе, на основе опыта специалистов и требований, предъявляемых к каждой роли, один специалист может совмещать несколько ролей в проекте. Нежелательно лишь совмещение ролей ИТ-аналитика с исполнительным директором, бизнес-аналитиком и финансовым аналитиком. Однако если есть возможность лучше все же избежать такого совмещения, поскольку нет ни чего менее профессионального чем, что-то универсальное.

Компания «НП Трейд» не располагала компетентными специалистами, по оценке эффективности ИТ и бизнес-анализу, поэтому было решено пригласить стороннего консультанта, на роли менеджера проекта и бизнес-аналитика, соответственно. Исполнительным директором проекта, курировавшим его выполнение, был заместитель генерального директора по развитию. Функции финансового аналитика выполнял заместитель финансового директора, ИТ-аналитика – начальник отдела АСУ компании.

Итак, команда сформирована, роли распределены, можно приступать к делу и начинать исследование.

План работы по оценке информационных технологий компании состоит из пяти этапов.

Шаг 1. Оценка бизнеса. Исследование начинается с определения проблем важных для руководства компании. Это позволяет аналитикам увязать ИТ-решения с проблемами важными для успеха предприятия. Такое увязывание значительно ускоряет проведение исследования, поскольку члены рабочей группы концентрируют свое внимание только на проблемах критичных для достижения организацией поставленных целей. Первым делом определяют критические факторы успеха предприятия, составляют план их достижения, и определяют показатели достижения критических факторов успеха. Для этого изучают стратегический план развития компании, бизнес-план, проводят консультации с руководством компании, руководителями функциональных подразделений и ключевыми специалистами.

При помощи руководства компании «НП Трейд» эксперты составили список критических факторов успеха (табл.1). Увеличение прибыльности компании было названо главной целью компании, а три других фактора конкретизируют стратегию ее достижения.

Следующая задача — идентификация работ, наиболее значимых для достижения критических факторов успеха, в соответствии с выбранной стратегией. Работы подразделяются на три группы, по степени автоматизации (табл.2):

  • полностью автоматизированные – все возможные ресурсы использования ИТ для оптимизации исчерпаны;
  • частично автоматизированные – информационные технологии используются, но существуют дополнительные ресурсы для автоматизации;
  • неавтоматизированные – ИТ-решения не применяются.

В дальнейшем рассматриваются только две группы частично автоматизированных и неавтоматизированных процессов, поскольку только в бизнес-процессах этих групп имеется возможность получения выгоды от применения технологических решений.

Шаг 2. Выбор решения. Для каждой работы, определенной на предыдущем шаге, необходимо найти, с использованием каких информационных технологий можно улучшить ее эффективность. С этой целью составляется перечень «требуемых возможностей» — технологических особенностей или функций увеличивающих эффективность работы и бизнес-процесса в целом. Если «требуемые возможности» совпадают с функциями и возможностями анализируемого решения, то считается, что внедрение такого решения окажет положительное воздействие на рассматриваемый бизнес-процесс.

Другими словами, выполняется причинно-следственный анализ, выявляющий «узкие места» в каждом из выбранных процессов и затем подбирается такое ИТ-решение, которое позволяет устранить найденные недостатки и получить положительный качественный результат от внедрения информационных технологий.

Таким образом, в результате проведенного анализа, мы получили три потенциально полезных ИТ-решения. Хотя желательно рассматривать все возможные варианты реализации каждого решения (использование оборудования различных производителей, инсталляция собственными силами или при помощи сторонних специалистов и т.п.), в случае ОАО «НП Трейд», эксперты сочли возможным выбрать конкретные варианты реализации без дополнительного анализа альтернатив. К дальнейшему рассмотрению были приняты следующие проекты:

  1. создание корпоративной VPN с возможностью удаленного доступа к сети – разработку проекта и поставку оборудования предполагалось поручить компании системному интегратору, а пуско-наладочные работы, дальнейшее администрирование, развитие и модернизацию осуществлять силами собственного отдела АСУ;
  2. внедрение модуля ERP-системы для работы с дебиторами – реализацию данного проекта, как и дальнейшее сопровождение, предполагалось полностью поручить компании ране внедрявшей другие модули ERP, оперативную поддержку пользователей возложить на отдел АСУ;
  3. внутрикорпоративная система формирования заказов с функциями планирования и прогнозирования – доступ к системе осуществить через WEB-интерфейс, проект предполагалось реализовать собственными силами.

Шаг 3. Вычисление прибыли и затрат. После того как возможные технические решения выбраны, команда аналитиков вычисляет потенциальную прибыль от их внедрения и необходимый объем капиталовложений для каждого проекта. Стандартом де-факто при расчете стоимости ИТ-систем стал метод совокупной стоимости владения (TCO) впервые предложенный компанией Gartner. Позже многие крупные поставщики ИТ предложили свои версии данного метода. Как уже говорилось выше, при проведении исследования эксперты могут использовать любую, наиболее подходящую на их взгляд, методику. Полагаю, что наиболее объективные результаты дает компиляция нескольких широко известных подходов, дополненная собственным опытом, однако такая методика оказываетсяется и самой трудоемкой.

Поскольку деятельность ИТ-службы ОАО «НП Трейд» слабо формализована, и прошлый опыт не накапливается на регулярной основе, для оценки стоимости затратных составляющих проектов был использован упрощенный метод ТСО (табл. 4). При расчетах стоимости проектов учитывались две компоненты:

  • стоимость создания — расходы связанные с разработкой проекта, закупкой оборудования, монтажными работами и другие затраты, которые необходимы для начала функционирования системы, и, чаще всего, осуществляются единовременно при создании проекта;
  • стоимость функционирования — расходы, связанные с обслуживанием, ремонтом и модернизацией функционирующей системы, и так как вложения осуществляются периодически в течение всего жизненного цикла проекта, стоимость функционирования рассчитывается для какого-то периода времени.

Выполнив калькуляцию затрат получили следующие результаты:

Для расчета дохода от внедрения технологий необходимо качественные выгоды, такие как повышение производительности труда, увеличение лояльности клиентов, ускорение оборачиваемости средств и прочие, перевести в экономический эффект. При этом рабочей команде исследователей потребуется помощь различных служб компании маркетинга, планово-экономической и других. Прогноз количественного эффекта внедрения каждого проекта вычисляется на основании прогноза качественных эффектов, сделанного на втором этапе; финансово-экономических показателей компании; а также планов подразделений, деятельность которых затрагивают внедряемые решения (табл.5).

Читайте также  Формы инвестиций прямые и портфельные инвестиции

Так в результате внедрения модуля ERP-системы для работы с дебиторами предполагается снизить на 20% нарушение договорных обязательств, в результате чего увеличится оборачиваемость дебиторской задолженности. За счет уменьшения размера дебиторской задолженности высвободится 1898700 рублей, которые будут рефинансированы в основное производство. Рентабельность оборотных средств составляет 23%, а продолжительность одного оборота 60 дней, следовательно, результатом внедрения модуля будет увеличение прибыли на 2620206 рублей. Подобным образом ведутся рассуждения и для остальных проектов.

Прибыли и затраты описываются традиционными, для финансовых планов, проектами денежных потоков для каждого решения. Так проект корпоративной VPN предполагает следующее распределение затрат на создание сети: 70% – предоплата в текущем году, и 30% – в следующем году, после начала функционирования системы. Денежные потоки проекта «Корпоративная VPN» представлены в таблице 6.

Аналогично представляются денежные потоки для остальных проектов.

Шаг 4. Риски. В начале проекта невозможно знать все, что случится в процессе его реализации, поэтому все инвестиции сопряжены с риском. На данном этапе исследования, рабочая группа пытается определить и измерить риски свойственные ИТ-проектам, а также неопределенности, возникающие непосредственно на этапе проведения оценки.

Авторы методики предлагают рассматривать несколько видов рисков.

  • Риск соответствия. Чем жестче соответствие ИТ-проекта целям предприятия, тем меньше риск. Необходимо заметить, что для некоторых проектов установление четкого соответствия технологий стратегическим целям бизнеса задача сложно выполнимая (например, усовершенствование инфраструктуры информационной системы), однако инвестиции в них являются необходимыми для дальнейшего развития информационных технологий.
  • Реализационный риск. Учитывает возможность того, что реальная стоимость реализации проекта будет отличаться от расчетной.
  • Операционный риск. Учитывает возможность того, что стоимость функционирования системы будет отличаться от предполагаемой.
  • Технологический риск. Чем больше известно о выбранном решении и чем проработанней выбранные технологии, тем меньше этот риск. Однако проекты с малым значением технологического риска не всегда обеспечивают достаточно высокие потенциальные преимущества. Как говорится: «Чем выше риск, тем выше прибыль».
  • Риск денежных потоков. Учитывает возможность недостоверного определения выгод от проекта и неточного расчета положительных денежных потоков, а также возможность появления других непредвиденных финансовых проблем. Например, будет принято решение увеличить капитализацию бизнеса или другие, более важные с точки зрения руководства, проблемы потребуют отвлечения средств от рассматриваемого проекта, в результате чего не удастся достичь предполагаемых выгод в полном объеме.

Риски могут быть описаны как количественно, так и качественно. При количественной оценке риски учитываются в виде уменьшения денежного потока. Но зачастую информации для определения размеров возможных отклонений от желаемого результата и вероятности их возникновения не достаточно. Поэтому при оценке проектов на ОАО «НП Трейд» выполнялась качественная оценка риска. Риски оценивались по пятибалльной шкале от «1»-малый риск до «5»- большой риск. Каждый член рабочей группы давал свои оценки рисков, затем усредненные оценки рисков по каждому проекту сводились в таблицу с краткими комментариями и в дальнейшем были включены в бизнес-план. Оценка рисков проекта «корпоративная VPN» приведена в таблице 7.

Шаг 5. Расчет финансовых показателей. На основе полученных дисконтированных денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, рассчитываются финансовые показатели, принятые на данном предприятии. Такими показателями могут быть чистый приведенный доход (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), добавленная стоимость (EVA), срок окупаемости, возврат от инвестиций (ROI) и другие.

Поскольку информационные технологии динамично развиваются, аналитики приняли срок жизни проектов равным четырем годам. Исходя из этого, были рассчитаны финансовые показатели эффективности, принятые на ОАО «НП Трейд»: срок окупаемости, чистый приведенный доход и возврат от инвестиций. Полученные результаты для каждого проекта приведены в таблице 8.

Таким образом, из полученных результатов видно, что при одинаковом сроке окупаемости чистый приведенный доход (ставка дисконтирования принята равной рентабельности основного производства) больше для проекта построения корпоративной VPN, однако наилучшая отдача на каждый инвестированный рубль ожидается для инвестиций в разработку корпоративной системы формирования заказов и планирования.

Итак, вся информация собранна, данные проанализированы, проведены необходимые расчеты и проверены результаты, осталось, как говорится, оформить. Результаты многодневной работы и бессонных ночей команды аналитиков сводятся в бизнес-план, который, рассказывая на «языке бизнеса» какие выгоды в конкурентной борьбе предоставляют информационные технологии для компании, должен помочь руководству лучше представлять роль и значение ИТ для бизнеса и, на основе этого, инвестировать средства в те проекты, которые наиболее значимы для достижения стратегических целей предприятия.

Укрупнено бизнес-план состоит из резюме, в котором представлен краткий обзор основных результатов исследования для тех, кто не имеет времени и ни чего в этом не понимает, но все же интересуется, и основной части, где детально описаны исследования и все результаты, сделаны выводы и даны рекомендации.

Основная часть может иметь следующую структуру.

  1. Введение. Как и всякое другое, уважающее себя введение, должно ввести читателя в курс дела и сложить необходимый фундамент для восприятия дальнейшего материала. В этом разделе открывается огромный простор для творчества авторов. Здесь можно рассмотреть, например, состояние информационной системы предприятия, цели бизнеса и состояние окружающей деловой среды, возможности современных технологий, требования и надежды, возлагаемые на их внедрение данной компанией, а также цели, которые преследует проведение данного исследования. Но не ограничивайтесь перечисленными темами, дайте простор своему перу.
  2. Описание предприятия. Описывает функционирование компании, слабые места бизнеса и проблемы которые требуют решения.
  3. Описание решений. В этом разделе рассматриваются ИТ-решения, которые могут быть значимы для бизнеса. Как правило, существует несколько решений, которые могут быть внедрены на данном предприятии. В этой части бизнес-плана желательно описать все возможные варианты.
  4. Анализ экономического эффекта. В данной главе необходимо перейти от качественных показателей к количественным и рассчитать экономический эффект от внедрения каждого решения, описанного в предыдущем разделе. Результаты оформляются в форме проектов денежных потоков, или cash flow, как говорят финансисты.
  5. Анализ рисков. Описываются возможные риски, соответствующие каждому решению, а также меры по их устранению или снижению.
  6. Расчет финансовых показателей. Преобразование денежных потоков, скорректированных с учетом рисков, в финансовые показатели, принятые на данном предприятии для оценки эффективности инвестиционных проектов и капиталовложений.

Не бойтесь выйти за эти рамками, составление бизнес-плана работа творческая.

… о том, что скорее должно было быть первым – для получения адекватных результатов оценки необходимо выполнение двух условий.

1. Наличие стратегии развития предприятия. Не обязательно чтобы она была документально оформлена, но если нет четкого представления о том, к чему и какими путями должна стремиться компания хотя бы в умах руководителей, сложно оценить не только эффективность ИТ, но и любых других инвестиций. Согласитесь, сложно оценить выгодность приобретения деревообрабатывающей линии для компании, которая не знает, будет ли она через год так же делать паркет или займется производством колбасы.

2. Заинтересованность руководства в проведении оценки и готовность воспринимать ее результаты. Мы с вами можем сколь угодно долго анализировать и вычислять, выбирать наилучшие методы и подходы, но если руководство компании не видит необходимости что-то считать и оценивать, а евроремонт офиса заведомо более критичен для бизнеса, чем какие-то технологии, тем более информационные, эффективность всей этой оценки будет равна нулю. Во-первых, из-за невозможности получить от руководства достоверных исходных данных, а во-вторых, потому, что результаты просто ни кому не нужны.

Итак, если вы все же дошли до этих строк, и последние два условия в вашей компании отсутствуют, то можете забыть все, что было выше. Извините, что обманул ваши ожидания.

Энсис Технологии

  • О компании
  • Пресс-центр
  • Публикации

Дмитрий Костюхин, Андрей Бордачев

Учитывая, что стоимость внедрения корпоративных информационных систем достигает десятков, а то и сотен тысяч долларов, у руководителей предприятий возникает закономерный вопрос об эффективности вложений в ERP-систему. Как считают многие топ-менеджеры компаний, традиционных уверений начальников ИТ-служб в том, что тот или иной программный продукт способен снизить издержки компании на определенную сумму в определенный промежуток времени недостаточно для обоснования необходимости подчас достаточно весомых в бюджете компании финансовых вложений в информационные технологии. Таким образом, руководителям ИТ-служб приходится обосновывать необходимость инвестиций в информационные технологии, применяя методы определения экономического эффекта от внедрения ИТ. В статье мы попробуем кратко остановиться на основных методах определения экономической эффективности и изложить их суть понятным бизнес-языком.

Изначально стоит отметить, что методы определения экономической эффективности от инвестиций в информационные технологии можно разбить на три основные группы: финансовые, качественные и вероятностные.

Остановимся, для начала, на основных финансовых методах и попробуем описать как их сильные, так и слабые стороны.

Net Present Value (NPV) — метод чистого приведенного дохода

Стоит отметить, что метод чистого приведенного дохода скорее способен определить наиболее эффективные инвестиции в информационные технологии, то есть осуществить выбор между несколькими возможными вариантами инвестиций, нежели оценить непосредственно экономический эффект. Однако, само обоснование инвестиций также можно произвести на основании данного метода.

Итак, на основании сравнения сумм первоначальных вложений, ожидаемого размера входящих денежных потоков в течение определенных периодов времени и определенной финансовой политикой Компании внутренней стоимости собственного либо привлеченного капитала, метод NPV определяет само наличие прибыльности данных вложений.

На чем же основана популярность столь простого, казалось бы, метода? Своим широким распространением он обязан именно простоте расчета и, как следствие, скорости получения результатов, что, в наше динамичное время, согласитесь, немаловажно. При получении результата расчета в первую очередь определяется положительный (больше 0) или отрицательный (меньше 0) NPV у рассматриваемого проекта. И если отрицательно значение однозначно говорит, что проект должен быть отклонен, то положительный далеко не означает того, что проект должен быть немедленно принят. Почему? Постараемся ответить.

Как говорилось выше, все методы имеют как плюсы, так и минусы. Одна из главных проблем метода чистого приведенного дохода состоит в том, что в самом условии применения метода априори принимается идентичный уровень для всех рассматриваемых инвестиций. Например, при рассмотрении инвестиций в обновление парка компьютеров Компании или же в прокладку локальных сетей с одной стороны и во внедрение комплексной системы управления и планирования (ERP-системы) риски далеко не равнозначны, мало того, разница столь велика, что может нивелировать сам итог расчета. Также существует несколько подходов к определению внутренней ставки доходности капитала, однако, учитывая то, что решение данного вопроса целиком зависит от самой Компании, данный риск не принимается нами во внимание как существенный.

Читайте также  Внж в словении через инвестиции

Таким образом, положительное значение NPV – это зеленый свет только на первом перекрестке длинной улицы согласования проекта по инвестированию в информационные технологии.

Internal Rate of Return (IRR) — существует множество вариантов перевода, мы остановились на следующем: внутренняя норма доходности

Поскольку выше мы остановились на методе чистого приведенного дохода, попробуем проиллюстрировать суть метода внутренней нормы доходности на сравнении.

Метод внутренней нормы доходности определяет процентную ставку, отношение, а не абсолютную величину, а затем, производится сравнение полученной ставки со ставкой окупаемости уже учитывающей риски проекта. Если рассчитанная окупаемость превышает окупаемость с учетом рисков, то в таком случае инвестиции можно считать обоснованными, если же нет, увы, проект подлежит отклонению.

Метод внутренней нормы доходности многими признается наиболее удачным из всех финансовых методов, поскольку является не количественным, а качественным показателем, по сути – пропорцией, а потому более точно способен дать представление по предпочтительности того или иного проекта, особенно в условиях, когда проекты сильно (как в примере, указанном выше) отличаются друг от друга.

Но, как и у любого иного метода и у него есть определенные недостатки. Недостатки данного метода проистекают от его относительной расчетной сложности и носят, обычно, технический характер, например, в некоторых случаях вычисления дают отрицательный результат либо неразрешимые условия что является, чаще всего, отголосками или особенностями вычислений.

Как мы видим, недостатки метода чистого приведенного дохода являются достоинствами метода внутренней нормы доходности и наоборот. Логично сделать вывод о предпочтительности использования обоих методов при оценке экономической эффективности инвестиций в информационные технологии с последующим принятием управленческих решений на основании итогов анализа по обоим методам.

Payback — срок возврата инвестиций

Метод определения срока возврата инвестиций является самым простым, но и самым поверхностным из всех рассматриваемых нами финансовых методов. Уже из названия можно понять, что в рамках данного метода производится расчет срока в течении которого должны окупиться первоначальные инвестиции. Таким образом, срок окупаемости инвестиций в информационные технологии ставится во главу угла. При всей своей кажущейся простоте метод не лишен объективности, и вот почему. Как мы видим, в наше время развитие информационных технологи происходит весьма быстрыми темпами, что влечет за собой появление все новых и новых инструментов и методик, направленных на поддержание бизнеса со стороны ИТ. Как правило, с появлением новой технологии, предыдущие уже считаются устаревшими, так как не дают конкурентных преимуществ бизнесу. Именно понимая это, топ — менеджеры компаний часто и ставят во главу угла срок окупаемости инвестиций в информационные технологии, осознавая, что необходимо соответствовать времени.

К минусам данного метода можно отнести, помимо поверхностности, разве что отсутствие разделения окупаемости на долгосрочную и краткосрочную, то есть метод не учитывает будущей стоимости денег. В итоге метод, сам по себе, может дать неверное представление об истинном эффекте инвестиций и должен применяться в совокупности с методами приведенного дохода и внутренней нормы доходности, рассмотренными выше.

Теперь перейдем к рассмотрению качественных методов оценки инвестиций в информационные технологии и остановимся также на трех из них.

Information Economics (IE) — информационная экономика

Метод информационная технология ориентирован на объективную оценку портфеля инвестиционных проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Идея заключается в том, чтобы заставить информационную службу и бизнес — менеджеров расставить приоритеты и представить более объективные заключения о стратегической ценности отдельных проектов для бизнеса для дальнейшего направления инвестиций по самым важным для бизнеса направлениям.

Руководителям отделов информационных технологий и бизнес — менеджерам в рамках применения данного метода необходимо составить список из десяти (или более в зависимости от специфики деятельности Компании) главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость и риск каждого из них для бизнеса. Таким образом, получившиеся значимость и риски будут являться, соответственно, плюсами и минусами проектов. Для каждой отдельно взятой Компании факторы будут персонифицированными, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого инвестиционного проекта в портфеле информационной службы. Метод информационная экономика – один из самых быстрых способов определения приоритетов и сопоставления инвестиций в информационные технологии с бизнес – стратегией Компании, что определяет его широкую распространенность.

Portfolio Management (PM) — управление портфелем активов

Метод управления портфелем активов вобрал в себя многие положительные черты иных подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям предлагается рассматривать как сотрудников информационной службы так и инвестиции в информационные технологии не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции. Другими словами можно сказать, что руководитель ИТ службы Компании осуществляет постоянный контроль над капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска, как самостоятельный проект. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты, таким образом формируя портфель проектов и нивелируя риски одних инвестиционных проектов другими.

Минус данного метода бросается в глаза. Дело в том, что перейти на использование метода не так просто и зачастую данный переход влечет за собой реорганизацию как системы управления, так, иногда и изменение организационной структуры Компании. В случае, когда организация не изменит методы управления в соответствии с рассматриваемым методом, то преимущества окажутся утерянными, ибо подразумевают использование конкретной философии работы с активами, да и человеческий фактор недооценивать нельзя, а ведь при переходе к данному методу подход сотрудников Компании к инвестиционным проектам придется менять.

IT Scorecard — система показателей ИТ

По мнению многих специалистов, причинно-следственные связи в чистой модели сбалансированных оценочных показателей не работают на практике. Некоторые перспективные направления к ней неприменимы, например управление знаниями и ростом. Методология Balanced Scorecard в чистом виде требует наличия стратегической схемы, но Компании, работающие в сфере информационных технологий, в большинстве своем имеют тактический характер, хотят они того или нет, что связано с проблемами быстрого развития данных технологий, о чем говорилось выше.

В качестве альтернативы чистому методу системы сбалансированных показателей существует подход, ориентированный на информационные технологии и направленный на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач. В рамках подхода, четыре классических основных направления сбалансированных показателей заменяются на следующие направления: развитие бизнеса, производительность, качество (для ИТ — как с внутренней, так и с внешней точки зрения) и принятие решений. Эта программа, обладающая весьма специфичным, многоуровневым подходом, будет верой и правдой служить принявшим ее долгие годы. Однако, велики и риски данного метода, идентичные рискам метода управления портфелем активов.

Real Options Valuation (ROV) — справедливая цена опционов

Метод справедливой цены опционов, базирующийся на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Блэка-Шоулза, направлен на определение количественных параметров гибкости или, иными словами, возможности управления рисками. Данная технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений (в нашем случае – инвестиций) в условиях неопределенного состояния рынка и экономики (как в сфере информационных технологий), когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют метод справедливой цены опционов в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности, в том числе и системы сбалансированных показателей.

Applied Information Economics (AIE) — прикладная информационная экономика

Метод прикладной информационной экономики, пожалуй, самый простой и одновременно саамы трудоемкий из всех рассматриваемых в статье. Суть метода проще всего проиллюстрировать на практическом примере. Например, при проекте автоматизации доступа к информации мы должны задать последовательно следующие вопросы и сделать следующие выводы:

И после получения данного ответа на последний вопрос произвести финансовый расчет.

Недостатком данного метода является высокая трудоемкость выполнения действий а, соответственно, и стоимость применения метода для Компании, ведь по одному из постулатов затраты на осуществление, какого либо действия не должны превосходить результаты от этого действия.

На основании всего вышесказанного можно сделать достаточно простой вывод. Абсолютно все методы определения экономической эффективности имеют определенные недостатки, поэтому использования одного из методов может как не дать результата вовсе, так и, дав какой-либо результат, привести к ошибочным управленческим решениям. Таким образом, очевидна необходимость использования комплекса методов. Каким же образом определить этот комплекс. Мы руководствуемся уже приведенным выше постулатом, что затраты на осуществление какого либо действия не должны превосходить результаты от этого действия. Привести же в рамках статьи какой то определенный комплекс методов не представляется возможным именно по этой же причине, без информации о портфеле инвестиционных проектов, размерах и сроках инвестиций, соответствия бизнес — целям комплекс методов может разниться кардинально.

В заключение хочется отметить, что вероятность возникновения эффекта от применения информационных систем резко повышается, если у менеджмента предприятия уже есть заинтересованность в использовании информационных технологий — и неважно для решения каких-либо конкретных задач, например, оптимизации работы склада, или общих задач повышения эффективности бизнеса, — главное, что это понимание существует. Идеальный вариант, когда планы по использованию ИТ встроены в комплекс стратегических мероприятий компании, направлены, наряду с другого рода мероприятиями (например, мероприятиями по замене технологического оборудования, внедрения системы менеджмента качества, повышения маркетинговой активности и т.д.), на достижение стратегических целей компании. В сумме это всегда дает положительный эффект, в отличие от инвестиций в информационные технологии.

Источники: http://studopedia.ru/1_52458_otsenka-perspektivnosti-investitsiy-v-it-po-metodike-TVO.html, http://www.cfin.ru/itm/kis/it_investment.shtml, http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=49

Источник: invest-4you.ru

Преном Авто